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1 前言
工程项目建设管理的内容千条万绪,管理过程中许多因素互相制约,相互关联。为了合理地计划、组织、协调、控制管理好工程项目建设中方方面面的工作,甘肃一建电建公司连城项目部引进了在国际工程界享有盛誉的Ｐ3工程项目管理软件,来辅助进行工程项目建设的管理工作。
2 Ｐ3软件简述
Ｐ3软件是ＰｒｉｍａｖｅｒａＰｒｏｊｅｃｔＰｌａｎｎｅｒ的简称,是由美国ＰｒｉｍａｖｅｒａＳｙｓｔｅｍｓ,Ｉｎｃ开发的一个基于计算机技术和网络计划技术的专业工程项目管理软件,集计划、管理于一体。主要特点是软件之中融合了先进的项目管理的思维和方法,使得能够对长期以来困扰大家的工期进度、费用和资源投入情况整体性地、动态地进行管理。此外,软件还能将工程的现行进度与目标管理有机地联系到一起,用更多的定量数据客观的分析工程实际情况,为管理决策层提供决策依据。另外,作为商业软件,Ｐ3软件能够共享数据资源,尤其还可进行二次开发,做到为我所用。
其主要特点如下:
(1)网络节点编号可以任意编制(只要不重复即可)。
(2)可以加载作业限制条件使得计划更符合实际。
(3)能根据工程施工实际,迅速计算工程最终完工日期,以便及时预测合同目标执行情况,提请及时采取有效措施。
(4)能全面反映各分项工程(作业)的工期、资源投入、费用指标及工程施工过程中的停工时段、重大事件记录等。
3 Ｐ3软件在工程项目管理中的应用
3.1 总体思路
3.1.1 明确工程项目管理的主要内容目前,国内工程项目建设管理的主要内容包括“四控两管一协调”。具体来讲,“四控”包括工程的进度控制、质量控制、费用控制和安全文明施工控制;“两管”包括工程合同管理和工程信息管理,“一协调”则是指和工程项目建设现场参建各方,如业主、监理、承包商及其与工程建设有关的各种外部条件之间各种关系的协调。
3.1.2 明确工程进度计划管理是龙头在工程管理的诸多内容当中,项目计划工作的好坏对项目的组织实施、协调控制有着重要的影响,抓住了进度计划管理,就等于抓住了主要矛盾。
3.1.3 明确成本管理是重点工程项目的管理和控制包括质量、进度、费用及资源四大控制,而成本费用控制是其中的关键,因为成本管理是一个系统工程,涉及到技术、材料、人事、设备、经营、财务等方方面面的内容,成本的变化过程始终贯穿于项目的整个生命周期。质量、进度和资源这三方面的控制最终均与费用控制发生密切关系,所以在项目的执行过程中必须严格进行成本费用的控制才能获得最佳的效益,特别是对闭口价合同,费用控制至关重要。
3.2 实施步骤
3.2.1 项目信息编码体系的建立项目信息编码包括工程项目分解结构编码(ＷＢＳ)、作业分类码、作业代码、作业代码分类码、资源代码、费用编码、日历代码、自定义编码等。所有编码的功能都是为了进行视图的组织、汇总、过滤及编制各种报表图表,本文限于篇幅,只介绍ＷＢＳ编码和作业分类码。
(1)ＷＢＳ编码(实质上也就是项目划分的信息化编码,反映了工程项目的层次结构)在连城项目部,我们根据电力建设的特点,以工程(技术、质量)部门的划分方法(质量评定范围划分表)为基础,对所承建的整个工程项目进行了编码,具体方法如下
(其中,这里的编号与质量评定范围划分表中的编号一一对应,这样有利于资料的统一,方便查找。)示例如下:
(2)作业分类码(用于反映作业的组织管理特征,是对ＷＢＳ的补充)我们利用作业分类码将连城项目划分如下:
ＺＲＱＹ 责任区域
ＧＬ 锅炉及炉后区
叮 汽机施工区
ＣＹ 除氧施工区
ＧＷ 管网施工区
ＺＲＲ 责任人
ＬＤＣ 刘得成 李惠卿
ＬＸＭ 李小明 王宏军
ＺＧＸ 赵国雄 许治国
ＨＪＨ 胡继河 刘兰军
ＬＡＹＲ 计划层次
1 一级网络计划项目
2 二级网络计划项目
3 三级网络计划项目……
3.3 计划的编制及动态跟踪
利用Ｐ3软件编制工程施工进度计划的具体方法为:在对工程图纸以及合同文件分析的基础上,根据工程施工技术措施,得出完成工程各个目标所要进行的各项作业(任务、工序)以及这些作业间的逻辑关系,根据作业内容及投放的机具和人力估算出完成各项作业所需的时间。然后在Ｐ3中输入工程的开工日期、工序、每道工序的工期和逻辑关系,通过Ｐ3的自动更新或进度计算便可得到一系列时间参数,包括每道工序的最早开工日期、最早完工日期、最迟开工日期、最迟完工日期、工序的浮动时间、工程最早可以完工的日期等等,还可对一些里程式碑控制点、不同标段的工作面移交日期等通过加载限制条件进行限制。按照Ｐ3的这种思维和方法,我们在业主一级网络计划的基础上,编制了二级网络计划,经监理审核盘修后,在此基础上又编制了三级网络计划作为我们的目标计划。由于工程实际的复杂性以及原施工计划编制时的局限性,项目的实施过程不可能与原计划完全一致,因而做好对工程进度的动态跟踪与控制显得尤为重要。要做好这项工作,就得将现行进度与目标计划进行分析比较,通过比较确定当前实际进展与目标计划的差异,逐步纠偏,使工程始终围绕目标计划来进展。在工程进展过程中,可将作业进展过程中的一些事件利用作业记事加以记录或与其它跟作业相关的文件建立热连接,使得可在Ｐ3里直接打开与作业相关的施工图纸、质量报表、现场照片等文件。通过对工程进展过程的定量的分析比较,如果工程进展顺利,就不必过多地调整下一阶段的进度计划安排,按照现行工程更新的进度安排就可,如果工程实际进展与目标工程差异较大,可以通过分析,尽早发现症结所在,找出影响工程进度的原因,为下一步计划调整及工程重新回到目标计划框架下运行提供管理决策依据,使工程管理人员对工程未来可能的进展做到防范于未然,尽可能减少决策失误给工程带来的不良影响。
为了及时得到计划执行情况的反馈,我们采用周进度更新,每周工程例会前,将前一周现场反馈的工程实际进展输入Ｐ3重新对计划进行网络计算,然后利用Ｐ3的分析工具分析工程进展并预测未来进度情况,并下达(布置)下周施工计划,落实施工队伍,核定工作量。然后在每月的二十五日进行一次月进度更新,这样对周进度数据的精确性在月进度时来一次校核。并将月进度计划(包括资源费用计划)上报监理审核批准。通过监控实际进度,及时、定期地将它与计划进度进行比较,提出改进措施与计划修正方案,从而更好地控制与管理工程。比如针对难以满足总进度要求的部位,采用Ｐ3软件对项目的现行进度进行调整与优化使之满足目标计划,具体方法:①从关键线路入手,压缩关键线路上的作业工期,使之成为非关键线路;②改变部分作业的逻辑关系,使作业与作业之间成为并行或交叉作业;③加大关键线路上人、材、机资源的投入,以此满足控制工期的要求。现代的工程建设管理,除了要求工程施工不仅在可知可控的情况下进行完成外,对工程质量控制,安全文明施工也都有严格的考核指标要求,因此,我们将工程质量控制,安全文明施工管理也纳入了Ｐ3动态跟踪的范畴。通过设置质量标准分类码,安全级别分类码的形式,对那些有质量要求,有安全要求的工序,在编制计划时赋予相应的质量标准分类码和安全级别分类码。在工程跟踪过程中,通过设置动态过滤器过滤出有考核质量要求的和易发生或容易忽视的有安全隐患的作业,提前做好质量施工的技术准备和人力物力上的安排以及给予特别的安全提示和预警,引起有关各方的重视,从而确保工程施工在保证质量,安全和文明有序的情况下完成。
3.4 成本管理
我们作为承包商,不仅要满足业主的要求保质保期的完成,而且还要考虑项目的生存问题,而传统的项目成本管理模式,由于缺乏必要的工具,制定大量的成本管理办法难以结合具体的工程合理运用,事前难以预测、过程难以控制,常常只采用盘点、对帐等方式突击统计工程的实际成本,费时、费力、数据也不准确,管理的效果很不理想。在连城电厂二期扩建工程中,我们按照大唐公司的要求通过引用Ｐ3软件对成本进行了管理,制定了一系列切合实际的易于操作的管理程序和办法,使项目的成本管理变得切实可行。
3.4.1 Ｐ3软件与预算软件的接口
首先需要将预算软件给出的工程报价项目作为资源输入到Ｐ3的资源词典中,以便给Ｐ3中的工序指明是完成哪一计价项目的一部分工程量或全部量,实现工程量和造价与Ｐ3的网络进度一致起来,为动态控制和完成情况统计作好基础工作,再将预算给出的工料机单位含量中的工料机有选择地倒入Ｐ3的资源词典中,这样只要在作业上输入该作业要完成的计价项目内容,接口就能自动加载完成这一计价项目需要的工料机含量到作业上,从而为实现投资成本动态控制做好了目标含量。由于所有作业都由接口程序一次性加载了工料机含量,这样Ｐ3就很容易给出工料机的分布。有了以上基础,Ｐ3给出的多种工料机随时间的需求量,为指挥项目各方面运转起到了指导作用,为成本核算制定了目标。由于所有作业都由接口程序一次性加载了工料机含量,这样Ｐ3就很容易给出工料机的分布。众所周知用工程的实际成本与预算成本比较并不能得知工程成本是否处于受控状态,还与进度这一参数密切相关。Ｐ3软件引入了赢得值方法(所谓赢得值即完成相应的工作所获得的价值,等于预算值乘以资源或费用完成百分比)把计划值、实际值有机地联系在一起,我们根据赢得值与计划完成值、实际完成值的相对大小,给工程的完成情况作出如下表判断:赢得值、计划完成值、实际完成值比较结论赢得值=计划完成值二实际完成值进度、费用与计划一致赢得值二计划完成值>实际完成值进度一致,费用节省赢得值二计划完成值<实际完成值进度一致,费用超支赢得值二实际完成值>计划完成值进度超前,费用平衡赢得值>计划完成值二实际完成值进度超前,费用节省计划完成值>赢得值>实际完成值进度超前,费用超支赢得值二实际完成值<计划完成值进度滞后,费用平衡实际完成值<赢得值<计划完成值进度滞后,费用节省赢得值<计划完成值<实际完成值进度滞后,费用超支表中实现了对进度及成本的比较分析,从而形成进度/成本的动态控制。
3.4.2 Ｐ3软件与任务单的接口
本项目部任务单实行微机化管理,主要利用ＥＸＣＥＬ来完成,各施工员每月在微机上开好任务单,班组协同计划员以ＷＢＳ最底层的任务类型作业计划活动为单位,定期(每周)收集现场发生的实际资源消耗数据(包括人工、机械、材料)、工程进度数据及变更信息,输入Ｐ3进行处理。劳资部门通过ＥＸＣＥＬ与Ｐ3的无缝连接,将任务单上的量与Ｐ3中根据现场收集的一手资料经过过滤汇总得出的本月工程量一一对应,将任务单中多出实际发生的部分加以扣除。这样严格控制了任务单的混乱问题。
3.4.3 材料供应部门与Ｐ3软件结合
加强材料控制将现场收集的一手资料经过Ｐ3过滤汇总得出的材料数量与领料单进行比较,及时发现材料是否处于受控状态,并进行分析找出偏差原因,采取相应措施加以规范。通过Ｐ3与各软件的接口及各部门的协调,对输出的数据进行分析预测,并采取相应改进措施,如调整材料计划、调整劳动力供应和机械供应等,以达到降低成本同时又不影响进度的目的。
4 应用成效
在连城电厂的建设过程中,Ｐ3软件被广泛、多层次地用于工程进度管理,用于工程各标段之间、各项目之间的协调推进,它的应用,对于全面保障重大里程碑的按期实现起到了十分关键的作用,其具体如下:
(1)实现了对工程进度阶段存在问题的超前预见。
(2)实现了工程施工进度各方面、各层次的整体协调。
(3)使得工期进度和投资/成本能够整体性地动态的进行管理。
(4)彻底改变了以往在项目实施中计划跟不上变化的局面,使得以目标管理为概念的项目管理方法得以真正实现。
(5)项目的进度、资源、费用等关键因素真正得以统筹考虑。
(6)通过对工程项目实施模型的较透彻分析,使得项目管理人员对项目管理更加胸有成竹,能坦然面对项目实施工过程中可能遇见的问题。
(7)项目在合理的工期、资源和费用下平稳/顷利地加以实施。
5 存在的主要问题及建议
通过一段时间的摸索,虽然取得了一定的成果,但仍有不少问题有待于改进和完善,
主要如下两点:
(1)数据的准确性、及时性,以及格式的规范性仍然是今后管理过程中要高度关注的主要问题。
(2)施工图预算科目的划分与劳动定额子目划分的衔接问题。任何计算机系统和应用软件,都仅仅是一种工具,都是需要通过人来使用才能发挥其作用的,否则,即使计算机再先进,软件功能再强,也只能是一种摆设。因此,根据工程项目的具体情况以及工程管理的目标要求和人、财、物的投入等情况,制定切合可行的、科学合理的应用规划和管理方法,对于切实用好工程项目管理软件,做好工程项目的建设管理工作,同样是十分重要的。而要保证Ｐ3软件的顺利实施,我们建议 1)领导重视:领导持之以恒的高度重视是做好项目管理工作的最基本条件,唯有如此才能有效协调各部门密切配合,使项目团队成员愿意积极参与到这种管理模式中来。
(2)技术与管理协调:对于项目管理人员来说,不仅需要各种专业知识,而且要掌握一些现代的项目管理方法与技能。
6 结束语
在连城电厂二期扩建工程中,电建公司以先进的Ｐ3管理工具为指导,实现了优质高效的整体工程建设目标,同时,在项目执行过程中,健全了项目管理的相关制度,为今后项目的运作提供了有益的借鉴,但作为一项长期计划来运用Ｐ3软件做好项目管理工作仍是一个漫长的探索过程,但我们坚信只要思路清晰、方法得当、工具先进、领导重视、项目成员的积极参与,做好项目管理工作并非难事,我们也将继续运用先进的工具和取得的经验,不断完善项目管理模式,使管理水平再上一个新台阶。 |
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发表于 2008-7-27 10:48:29
发表于 2012-12-5 15:33:10
