地市级供电公司绩效考核指标设计

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地市级供电公司绩效考核指标设计                                
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多年来，国有供电企业对人事的管理方式普遍沿袭着传统的做法：员工考勤、薪酬发放、内部调配、档案管理等事务性工作占据了人力资源部门绝大部分的时间和精力，人力资源的开发和激励功能的发挥严重不足，更谈不上建立现代企业的绩效管理体系。绩效管理是以员工与组织绩效水平共同提高为目标的综合性、系统化管理体系，是企业人力资源管理工作的核心内容，是链接企业战略与员工日常工作表现的纽带，在现代企业人力资源管理体系中占有举足轻重的地位。制定出一套什么样的管理体系才能有效破解供电公司所面临的管理瓶颈，是供电公司亟待解决的问题。
一、供电公司现行绩效管理体系普遍存在的问题
参考各地区地市级供电公司绩效管理体系其模式大同小异，虽具有一定适用性，但是随着绩效管理体系知识的不断发展和完善，其适用性的深度和广度都暴露出很多问题。笔者认为可以总结归纳为以下几点：
1.绩效指标设计与公司战略脱节。
绩效指标没有从公司的战略逐层分解。各职能部门在制定绩效考核标准时，容易从本部门的工作内容出发，产生“本位主义”，而没有关注到公司的整体经营目标和战略目标。绩效管理和战略目标发生了脱节现象，部门和员工的工作未能体现组织目标，很可能导致绩效和目标南辕北辙的结果。其次，绩效指标设置过多而且权重分配不明确，容易降低关键性指标的作用。
2.岗位设置不够科学。
供电公司的岗位体系相对稳定，但长期以来，岗位体系没有进行过系统的梳理和调整，许多岗位人浮于事；现实中也存在岗位职责交叉重叠的现象，对中高层管理者而言，容易造成多头领导，相互推诿现象，对基层员工而言，由于权责不清，徒增工作的协调难度。随着农电“户户通电”计划的普及，电力公司客户群体增加与此公司内部诸多新型管理职能的增加，又出现了许多职责没有具体责任岗位的现象，工作任务要解决时，只能随机安排人员处理。如果诸如此类的工作出现频次较多，就可归类为例行的事务，需要专设岗位。这种岗位体系，影响了绩效指标体系的分解和确定。
3．绩效指标设定过多。
绩效考核体系中各种指标并存，而且没有明确分配权重，对少数重要性或关键性指标的突出作用不够明确，这使得考核的整体可操作性有所下降，各责任单位在执行中存在“眉毛胡子一把抓”的情况，易造成避重就轻回避问题。过多的绩效指标非但没有鼓励员工做出应有的行为，反而使员工施展不开手脚，妨碍了员工的主观能动性的发挥。
二、供电公司绩效指标的设计思路
绩效指标是用来衡量公司、部门和员工绩效的标准，它同时还指明了应该从哪些方面对工作进行衡量和评估。关键绩效指标（KPI）是指在影响绩效水平方面起关键作用的绩效指标。关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁，是组织战略目标的进一步分解和细化，基于这样的关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。任何一个企业的绩效指标都可分为三层，即公司级KPI指标，部门级KPI指标，员工具体岗位的KPI指标，供电公司也不除外。现针对供电公司现行绩效管理体系普遍存在的问题，拟制定供电公司的指标层次如下。
①        制定公司级KPI指标
公司级KPI指标可根据公司领导班底的任期目标、省公司下达的年度主要工作任务和经营目标，遵循目标设定的原则，拟定出公司绩效考核指标体系。现针对电力公司提出的“一强三优”的战略目标，即把国家电网公司建成一个电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀的现代公司，结合电力公司“三项责任制”考核要求，设定涵盖资产经营指标，安全生产指标，党风廉政建设指标以及综合管理指标，采用这种公司目标与考核要求结合的方法，既符合企业自身发展的要求，也能符合上级单位确定的工作考核要求。现拟定公司部分KPI指标如下表所示：
公司级KPI指标        考核要项        考核部室
经营管理        固定费用        财务部
        …        审计部
安全生产        调度管理        电力调度中心
        运行管理        变电运行工区、变电检修工区、配电工区、输电工区
        设备维修        变电运行工区、配电工区、输电工区
        技术监督        生技部
        …        …
党风廉政        反腐败领导体制和工作机制健全并发挥作用        监察部
        开展效能考察，提高工作效率，促进企业发展        思想政治工作中心
        …        人力资源部
综合管理        信息化工作        信息中心
        新闻信息与网站管理       
        优质服务常态运行        监察部
        电网规划及项目前期        企划部
        教育培训        人力资源部

② 编制部门级KPI指标
部门级指标体系，主要来源于三个方面：一个是公司级指标体系，二是其他相关部门的要求，三是部门职能分析标准推导的补充。
（1）部门指标来源于公司战略的直接分解，例如公司级KPI指标中的安全运行一项，涉及到变电运行工区、变电检修工区、配电工区、输电工区相关部门，列出部门指标分解矩阵表，各部门就得到了直接来源与公司战略的指标。
（2）通过部门相关部门需求分析得到的指标，例如财务部门需要信息管理中心帮助设计相关的电力技术支持系统软件，信息管理中心完成工作的程度有没有达到财务部门的期望利益，两个部门间就有部门配合满意度的测评。
（3）通过职能分解出部门职能指标。可以从数量、时间、成本、质量四个方面进行考虑。如企划部制定的某项工作计划，从时间分解，计划在某月前完成，从质量分解，计划完成率，从数量分解，百分之多少的符合设定指标，从成本分解，成本控制等等。
③ 编制员工KPI指标
公司所有员工按三类划分，分为为公司高层、中层管理人员、一般员工。公司高层受省公司管理和考核，中层管理人员作为部门的负责人，其KPI多数来自于部门的KPI，在这里不再赘述这两个级别的绩效管理，主要介绍下员工的绩效管理。
员工的KPI指标确定主要从工作态度、工作能力、工作业绩三个维度去考核。其中，工作态度包括：工作责任心，即对所从事工作是否有责任意识；工作积极性，即是否有积极的心态和行为；工作纪律性，即是否服从分配、符合公司规章制度；服务态度，即对相关人员服务过程的态度和热情；团队合作精神，即工作过程中与相关人员的合作情况。
工作能力主要包括：交际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、知识与技能、客户服务能力。设岗不同，对能力的要求也就不同。
工作业绩主要包括：任务绩效，体现的是本职工工作完成的情况，周边绩效，体现的是对相关部门服务的结果。
在这里，笔者认为，为了方便理解，要结合岗位说明说对以上每个指标进行相应的介绍和行为描述。例如拟设定客户服务中心的指标如下：
客户服务中心                负责业务受理，咨询查询
        负责故障报修的信息处理
        做好柜台服务
        维护和提升企业形象
        完成领导交办的其他工作        工作业绩                客户满意度
        处理信息的及时性、准确性
        日常咨询工作完成质量
       
                工作能力                业务知识熟悉程度
        口头表达能力
        协调沟通能力
        理解能力
        突发事件的处理能力
                工作态度                服务态度
        服务品质
        积极性
到此，大体完成了供电公司的指标体系设计。这只是绩效管理的一个方面，在绩效推广实施过程中，还要配合对相关人员的培训和及时的绩效辅导，持续不断的绩效沟通，收集信息形成考核依据，进行绩效的考核、反馈，发现问题及时纠正改进。从而形成完整的闭环，进行系统化、循环性的绩效管理。
（作者单位：友泰（北京）管理咨询有限公司，www.cnutc.com 010-58693436 ）

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学习之。。。。

lyd200311

好资料。谢谢分享