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对民营企业现实现状的全面剖析
随着市场经济不断的发展，社会的不断蝉变，企业面临着压力越来越大，如果管理模 式和理念与现实不能同步，也就是说企业一直沿着老的套路走下去，等待他的是坎坷里程， 面对的是困境和被市场淘汰。 企业从几十人到几百人几千人，不断地扩大，管理也要随着不断升级，才能适应发展 的程序。企业很多方面必须逐步量化、透明化，这是企业发展的常规途径。 人力资源： 一、企业制度，行为规范，岗位职责的执行；二、建立健全工人等级工资 制度，工资调节有章可循，有法可依，不得随意篡改消除（他会给人一种愿景，相当于画饼 的作用）；三、高绩效考核，管理人员、技术人员必须以20%的工资作为考核。只有这样才 能打破以往的旱涝保收局面，推动企业不断进步，不断完善。 人力资源部与生产的关系是1、为生产提供人力资源的服务，包括帮助其部门进行招聘、培训、薪酬系统的制定等其他的人事服务。2、从职能上讲对生产部等其他部门进行管理， 包括绩效考核的制定和实施、公司人事规章制度的制定和实施、考核，以及（人力资源） 的成本核算与考核、人力资源战略的实施等。 品质部与生产的关系是：产品质量不合格，品管必然要求返工或封存，但生产上因订单无法完成，延误交期会焦头烂额，老板也是不想有损失，最终是品管不得不让步，如果被客户投诉后，反过来老板就会追究是你品管，因为是你放的行。在中国多部分企业尤其是民企，如果公司的产品质量不稳定，品管就是替罪羊。所以大家要做的是确认、预防，努力在客户可以接受的情况下改进质量，对让步放行的产品要精细确认，否则品质管理最后就是猪八戒照镜子是两头不是人。 在一个企业里，品质人员的数量不是品质管理人员的能力所决定的，而是靠生产管理能力和模具技术水平的高低来决定的，很多时候会被曲意，如果生产部、技术部没有提升，降低品质管理人员数量，相当于在作茧自缚。另外主要看公司高层对质量的重视程度，如果老板喜欢打擦边球的话，质量部门就很难做了。其实两部门是矛盾的结合体，只有大家都保持一种平和的心态，能够达成一致的目标，问题相对还是比较容易解决的。
在工作中发生一些冲突和纠葛是难免的，也是常规现象。需要注明的是，生产与品质在企业中必须是独立的个体单位，不能由同一个高管来管理，否则品质管理将失去应具备的作用。
民营企业缺乏的是什么： 至上而下一丝不苟的彻底的贯彻力（执行力），往往初衷是好的，结果却收益甚微。 原因在于最高领导者的思维和行为，他会随着时间逐渐蚕食自己的策划和意愿。最终把恶果推给外聘的高管等其他人，也就是愈加之罪。甚至会说别人没有成果，没有达到预想的效果。管理是一个大的界面，靠的坚持与执行，而不是硬性的东西，让人一目了然。如像做技术的： 原来用6道工序才能拉伸成型，你用4道工序能达到同样的效果，直接证明你手艺的精湛，或者说别人开发不了的产品，你在短时间内就完成任务。然而管理是有周期性的，一般需要在1~2年时间，不断完善才能见到成效。 因此作为企业的最高领导者更应当有耐性和韧性，做到持之以恒，即用人不疑，疑人不用。
以上是部门的作用与关系和现实的焦点，
是来阐述我对目前民营企业的现状的引入点。 目前的民营企业多半给我的感觉是企业在很多地方不但没有进步，反而在不断的倒退。例1、 绩效考核的不健全，生产车间根本就没有完善的绩效考核制度。很多公司的做法是当车间完成了订单任务时，相关管理人员会拿到一定数额的奖金，工资是固定的，所谓的罚款也只是象征意义的，走一个形式，在掩盖管理中的漏洞。 让人疑问的是： 完成任务属于应当应分的，给发奖金作何解释?绩效考核应当是工资比例的20%~30%，而今做的不好只不过少拿点奖金，罚款寥寥无几。 这种现象持续下去将形成影响公司发展的特殊产物，造成这个结果是企业的体制也就是老板的决策和观念所致，是缺乏长远目标和盲目管理的具体表现。 例2、7S的初衷是高效益、安全节约，而很多企业做的是什么？所谓的管理现场，只是在走过程，做一些表面文章，实质性的东西却没有触及，因为其本身对7S就没有深刻的去理解，所以做的只是皮毛。7S潜在的东西不是一朝一夕所能达到的。做7S管理是一个整体的系统， 靠的是全体管理者和员工共同参与的来完成的，首先要宣导7S文化，把7S的细节渗透到每个人的心里，只有这样才能达到预期的效果。而不是像许多企业靠罚款和硬性的规定来做表面文章，这是一种劳民伤财的低级管理方式。作为企业的高管必须做到在其位思其责，更要有职业道德，要按标准化来行驶日常工作，要顾忌到安定团结， 很多事情要妥协处理。但是不能被企业遗留下来的陋习同化。不能把企业当作自己的“私有财产”来做，不能过于情绪化，不能存在情绪化管理。要有坚定的理念,要弄懂自己究竟在为谁工作。不要认为在给老板工作，拿老板的工资，要为老板负责。其实作为高管是在为自己工作，只有不兢兢业业工作，才能对不起自己父母子女，否则是在“犯罪”，是在自掘坟墓，自己砸自己的饭碗，也就是说是在为自己，只有全身心地投入，与企业融为一体，才是真谛。观念和思想的差距，不是短时间内所能改变的。 最可怕的是民营企业老板周围的“谋士”思想与境界以及管理能力过于陈旧，再以“地方”的管理理念和模式来运作企业，加之企业老板处事优柔挂断，反复不定，结果可想而知。 这些人在地方的民营企业里会是个高管，但假如到了沿海发达的城市企业里，可能只能勉强做个车间主任。 所以为了自身利益他们会排挤外聘的高管，会做自我保护，这是人的一种本能，我们要理解，也是人之常情。 这种心理的消除在于对其心理疏导，让他们明白自己在企业中应当起到的作用和重要性。 民营企业的发展最忌讳企业原有的管理者们一直存在抵触心理，以一种攻击性心态来面对外来的企业高管。这也是民营企业最纠结的地方，一个很难打破和超越的瓶颈。很多民营企业外聘的高管，因为企业自身存在的弊端，以及企业文化差异。使新加入者，水土不服，这也是空降高管的痛处。 解决方案是在此时有必要清除部分劣根部分人员，企业是在做生产，促发展，而不是搞政治，玩权术。 | 
发表于 2017-7-18 13:06:29
发表于 2020-6-22 17:20:57
