[转帖]印度电建队伍面面观

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印度电建队伍面面观
                      ——我所遇到的印度火电施工分包商
来印度参加DEC（东方公司）的S/D厂EPC项目工程建设管理已近三年，而与这S/D两厂建设同期开工的国内四川广安2×300MW机组工程早已投产一年。S／D项目中就是干得较快的印度D厂1×300MW机组工程现在还只处在点火冲管的前夕，而要达到投产的条件至少还要半年之久。两者相比相距甚远，究其原因为多方因素造成。但作为机组建设的印度主力施工分包商是值得我们好好认识与分析的，想单凭国内成熟的施工管理经验来规范印度施工分包商是达不到大干快上的要求的。
特别当前国内几大动力制造集团与多个火电施工企业纷纷打入印度电力建设市场，力求占据一席之地，因此加强对这一方面的了解是十分必要的。要有足够的思想准备，如若不然，像山东电建总公司在印度EPC的巴克4×135MW机组工程在移交印方后，被业主索赔3千万美元，理由是工期拖后，目前结果不得而知。
有鉴于此，DEC的S/D项目工期也大大拖后，这里的印度业主将是何态度实难预料！为使后来者不再重蹈覆辙，早作准备，现就我所接触到的印度施工分包商的情况作一介绍。

  市场调研
东方电气集团公司（简称DEC）2004年承揽到印度S/D两厂3×300MW机组建设的EPC项目，当时是DEC第一次乃至我国在印度最大的工程项目。 很有必要考察了解印度当地的施工基本情况，以便有针对性的进行项目施工组织管理。尤其 在施工 分包商招标文件发出之后 ， 更显重要。 为此由我开列了一份详细的调研提纲，共六大方面。其中主要涉及政府对火电建设行业的监管情况，施工企业内部管理与现场状况。 时逢山东电建总公司承担的印度 东部CHHATTISGRH邦KORBA镇 BALKO 工程4 × 135MW机组处于施工高峰，给我们提供了一个充分了解的机会。
调研结果显示：印度对火电建设行业的监管以及施工企业的内
部管理还相当于我国六、七十年代水平。电建行业没有准入制，完全市场经济化，只要能注册公司，能找来订单，都可承揽电力建设工程。体现国家的行业管理在两个机构：
⑴IBR（印度锅检规范局）检查官，负责锅炉、消防、起重机械、焊接等。
⑵IECG（印度电工委员会）检查官，负责电气方面。
⑶安装过程和结果必须取得上述两检查官的认可。
还没有代表政府的工程质量监督部门来监管企业的工程施工质量，工程质量管理仍是企业各自为政，当然业主聘用的咨询公司作为监理另当别论。焊工是行业管理，社会化。由施工分包商找焊工协会派人。焊接质量有保证。受监焊口率为10%等。
总之通过交流与现场实地考察给我们的提示是：
⑴ 印度行业有针对性的专业管理机构，应加快与之建立联系，尽早沟通。
⑵印度分包队伍专业单纯、分工细，缺乏整体性，增加了工程管理协调难度。同时各分包商水平相差悬殊，因此在经济承受范围内选取好的分包商是上策。
⑶由于印度电建企业在机具配置和劳动技能等方面与中国电建企业的整体实力存在很大差距，现场施工管理的难度很大，具体体现在工期、价格、质量方面。 DEC 的 S/D 项目现场今后对各分包单位的监管力度将会要付出加倍的努力。
为了进一步了解印度业主对电厂建设工程质量的总体要求，我们还到业主提供初步设计的样板电厂参观学习。这个厂位于 S、D 两厂之间，称为 B 厂，是全印度三大示范电厂之一。正好该厂也是三台机组，有两台机组共一个烟囱，一台机组为单烟囱，只不过是 210MW 机组。参观的印象是印度电厂的工艺总体水平相当于我国八十年代水平，与我国现在要求机组达标投产的水平相差很大，使我们对搞好 S/D 工程项目又充满了信心。

招标投标
我参加了S/D两厂主要施工分包商招标的全过程，从标书的编制、答疑澄清、开标评标，以及后来的合同技术条款谈判等。从阅读标书到面对面的接触，使我对印度电建队伍有了一个初步的了解。
印度建筑队伍一般为公司制（股份有限制和责任有限制），也有少量私人合伙制，几乎没有国有建筑企业。建筑水平两极分化严重，一方面，少数大公司具有设计、咨询、施工一体化施工能力，能够从事 EPC （设计、供货、施工一体化）交钥匙承包，具有较强的技术和管理能力，处于寡头垄断地位；这类公司以设计、咨询和管理见长，擅长于分包管理，是建筑业的巨头。另一方面，大多数的中小型公司，以从事施工分包或提供劳务，总体技术装备差，专业化程度低，类似于中国的农民包工队，缺乏像我国那样成建制的专业化的火电施工企业。
这就使得DEC招标工作几乎面临“高不成、低不就”的局面，一方面少数大公司以高报价投标，摆出舍我弃谁的态势，另一方面中小公司报价虽低，但势单力薄，不能作为工程的主力施工单位。DEC几经权衡决定采取议标形式与看好的大公司接触，毕竟这几个大公司代表了当前印度电力建设的施工水平，算是国家级的队伍。DEC第一次在印度干这样大的电力项目必定引人注目，不可等闲视之！
最终 S 厂安装工程#1机组标段是 TATA 公司，#2机组标段是 L&T 公司，主厂房土建工程标段是 SIMPLEX 公司。 D 厂机组安装与主厂房土建工程标段是 L&T 公司。而后来 S 厂的机力塔与 D 厂的冷却塔因涉及印度的设计规范标准，都分别以 EPC 的形式承包给了印度两家大的专业土建公司，一家号称全西孟加拉邦 60％ 的机力塔是他设计施工的，另一家则称全印度 60％ 的冷却塔也是他设计施工的。
考虑到烟囱是电厂标志性建筑，而印度来投标的单位没有一家能保证满足点火的工期要求，决定由国内专业烟囱队伍来施工。汽轮机又是电厂的心脏，在印度还没有 300MW 机组（印度国内主力机组分别为 600MW、500MW、210MW） ，因此将汽轮机本体安装从安装标段中切出来由国内电建专业队伍安装。
TATA 公司是印度第一大著名的大家族公司，是涵盖钢铁、汽车、制造、电力等跨行业的集团公司。他们是慕名东方公司，想与 DEC 合作安装中国机组以扩大在全印的市场份额，提升公司的知名度，因而能降价中标。
SIMPLEX 公司是一家有实力的桩基公司，能与中国人合作是他的荣耀。前期已在 S 厂桩基施工，正盼着有机会进入电厂工业性建筑施工行列，扩大公司业务，故也能响应标书而中标。
L&T 公司则是六十多年前由丹麦两兄弟 L&T 组成的私企，逐步壮大成印度大型的集团公司。集钢铁厂、水泥厂、石化采油等设备的设计、制造、安装和大型工民建筑施工于一身的综合公司。对于在印度第一次引进中国的 300MW 他们决不会放过，因此接受条件中标。
东方公司上层决策是正确的，实践证明小公司是不能胜任此项工程的，是经不起业主聘用的咨询公司 NTPC （印度国家电力公司），西孟邦电力部，全印电力部项目检查委员会等单位来回折腾的。
但是就是选中了大公司，并不能说明工程一定会干得很好，我们对他们的实际能力还不掌握，是否与投标时的介绍一样，只能拭目以待，实践出真知！

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见证实际
在工程前期到施工队伍进点时，我在S厂工作了11个月。在工程施工高峰到机组分部试运至今，我又在D厂工作。因此接触得比较多的是L&T公司，我现在手头上有一份2005～2006年度L&T公司业绩宣传画册和一张公司介绍光盘。它的电力建设施工隶属于ECC，ECC是L&T公司的施工组织，也是印度最大的施工组织，按中国的习惯称应是工程施工公司。它只是L&T公司六大块之一，光它的年产值就有150多亿人民币，足迹遍布世界各地。
印度的电力建设市场发展潜力巨大，全印度装机容量需求高达三千万千瓦，而国内只能满足一千万千瓦，因此需要大量引进设备。从我们收资了解到印度早在八十年代就已经引进了500MW、600MW机组，从这一点上看，印度电建施工队伍应该有大型机组的安装经验。
在投标书中我还专门设计了要他们提供近五年的300MW机组以上的施工业绩，同时要注明合同工期与实际完工日期。结果所有投标的公司的业绩无一例外都是拖期完工的，起码半年以上。光这一点引起我的警觉，今后如何组织施工，减少拖期？
下面重点介绍D厂施工的L&T公司工程项目部。L&T公司总部设在印度南方海滨城市金迈，此次是第一次进西孟邦施工。为打开西孟邦的市场，他们投标时是聘请当地的土建队伍联合投标的。故工程项目部由三个相对独立的队伍（土建、机务、电气含热控）组成，只有安装队伍是ECC本部的。这样的组成增加了中方施工调度的协调工作量，实际是三个分包商，即使是同属ECC本部也各自为政，不能内部沟通统一对外。这在国内是不可能的。
再看他们内部结构十分简单，完全不是我们国内电建队伍成建制的编制，没有职能部门与技术系统设置。如机务项目部算是比较正规一点，也只有二间大办公室，一间是工程师们联合办公的，另一间则是计划预算人员办公室。项目经理巴布（D.sureshbabu）先生，下设两名经理助理，相当于一位是总工，一位是调度。据巴布介绍高峰时现场共有35名工程师，其中10名为高级工程师，15名为助工。而实际有时正常情况下全现场只有四名工程师，一名工程师管全场管道安装，一名工程师管全场转动机械安装，另外两名工程师管炉后与保温等，根本不分锅炉与汽机专业。经常出现中方施工管理专工几人同找一人的现象，他们的工程师又管技术又是包工头。以至后来我们的专工就变成了他们的班组技术员，即要技术交底，还要到库房帮他们领料，现场还要实际指导，离开我们的专工他们就不会干活了。工程进度无从谈起。
再看电气项目部，项目经理桑德拉曼（R.sethu raman），下面带三名高级工程师组成他的核心，据桑德拉曼先生介绍高峰时现场共有19名工程师。如此简单，有什么问题都要经过项目经理才能较快解决。
至于下面的施工队伍，真正的熟练的技术工人很少，一方面是受到西孟邦引进劳工政策的限制，不能成批进入，必须使用当地劳工。另方面也是他们自身市场经济的需要，全是分包工程出去，工程师一个个都是包工头了，各自招兵买马，无什么专业技术可谈。最现实的例子是汽机房140T行车安装，施工人员电气部分看不懂原理图，不知如何调试。为赶工期只好由中方施工管理专工亲自上阵，前后忙了二个月才好，等到检查验收时提出的消缺项目，印度人竟直接将消缺单交给了中方专工。其技术水平之低可见一斑。
当然作为项目经理这二位青年人应该是优秀的，巴布先生今年37岁，18岁大学毕业，学机械工程专业，一毕业就在L&T公司工作。过去是干锅炉，这次安装包含汽机是第一次。同样桑德拉曼也是18岁大学毕业就来到L&T公司，今年才34岁。他们手下的工程师也基本上是年青人。

  施工实力
首先看施工机械，我们常以拥有多少施工机械来衡量一个施工单位的实力。可在印度不尽如此，通常大型施工机械都是租赁的，L&T公司算是有一点实力，自备有一台75T履带吊，一台40T平板车。诸如象国内所提到的350T、250T、150T履带吊，3000t-m塔吊，都要向机械租赁公司租用，而40T、60T龙门吊印度就很少有大跨距的。其他一些中小型机具也都是老掉牙了，与中国电建施工企业不可同日而语。倒是现场柴油发电机不少，不论土建与安装随时都能解决用电问题，这倒是印度特色。因为刚来印度时，就有人告诉我，印度的电厂是用柴油发电机盖起来的，开始我不大理解，现在才明白个中含义。只有一种8T吊车是值得我们借鉴的，我们称它为“海式吊”，类似国内汽车吊，但结构简单很灵活，是液压的起重臂，无需打支撑，可吊重物旋转与行走。
正是由于这种市场运作，使得很多施工方案都要考虑一次完成的可能性。比如锅炉钢架吊装，他们租来的400T履带吊只有四个月租期，因此设备的到货，穿插吊装的其他部件都要提前安排，否则租期一到吊车就退场了。又比如四大管道安装，他们是作为一分包项目包括租来的高压焊工，这是一次不可能完成的，必须系统完善包括热工测点等，而且IBR检查官坚持四大管道要水压试验。因此不能象国内那样灵活机动调配工人，可以再去干别的项目不至窝工。
从总体看印度施工机械投入很少，除非必不可少的以外，其他都是头顶人扛，最突出的例子是四台大型变压器的就位，全是人工加倒练，用滚杠拖至就位的，光主变就位就用了半个月。
再看技术力量，分二个层面介绍。从工程师讲，个人能力因人而异，但个人所管的技术工作实际相当国内的大班长，工作面较宽，项目较杂，完全不是国内的专业化分工程序，完全依赖图纸与中方专工，个人毫无一点主动性。因此从工程项目部的角度来衡量，他们缺乏对工程全局的把握与协调，特别是进入机组分部试运阶段，问题反映更加突出。对施工单位应该在单体试运与分部试运中所作的本职工作分不清，抑或是有意装糊涂。致使工程在进入机组试运时他们毫无前瞻性，我们也只好要求他们听话就行。
而从基层施工队伍看，完全是民工队，除少数熟练技工外，全是劳工（labours）。连中国的农民包工队都不如，国内包工队起码也有几样基本工具，农民工不懂技术可以经过短期现场培训，能基本独立操作，队伍相对稳定。而这些劳工也不能由L&T去直接招收，是由当地工会硬性摊派，都是无业游民且每三个?*换。可想而知工程能大干快上吗？往往现场可见一人在干活，周围站了六七个人。这些劳工即使由中方专工教会了一些基本技能，可三个月一换，又得从头来，故中方专工要在现场上十次的技术交底，否则就又不会干了。如果能听进中方专工的交底按要求工作也就好了，偏偏印度人都较固执，我行我素，等到系统试压，分部试运时，一通介质到处大量泄漏，原因就是垫片加错、加偏，法兰紧偏。全不按规矩来，想当然干活，中方专工去指正，还不听。以至DEC领导半开玩笑说L&T公司是的Leakage&Trush（泄漏与垃圾）公司，一试运就到处漏，不是小漏是大漏，而且不注意文明施工，到处是工业垃圾，光试运开始组织三十名劳工拉出来88车垃圾。印方业主的说法还要难听。
L&T公司的实力较强的是他的吊装队（起重与运输），一方面锅炉的吊装与国内的一般方案绝然不同，他们是从炉后开口，从左右分片吊装。另方面管道的组合吊装堪称一绝，地面组合大量管道，经过倒几次吊绳安全就位，厂房内很少有楼板被打吊物洞。要现在国内还真没有几人能这样吊装的！另外印度的焊接行业协会所选派的焊工质量是有保证的，作风踏实过硬。

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环境制约
根据我三年来在西孟邦现场的观察，印度施工单位工程拖期的原因还受到周围环境的制约，全国只有西孟邦最为严重。也是中方最感头痛的事。
首先受到当地工会组织的过多干扰。西孟邦是印度**执政，它领导下的工会控制了整个社会，横行霸道，几近黑社会性质。每年要例行举行全邦的大罢工以显示工会的力量，不参加者就派人砸他的店铺。连印方业主也要让他三分，只要来闹事，业主就躲开。
例如D厂工程现场初勘时，定了六个点测量，需要来六个劳工帮忙。工会却给每个测点派来六个劳工，中方的印度测量工程师见人多碍事，就说干脆把工钱给劳工，让他们不要碍事，我们自已干得了。不想工会知道后，认为是小看了劳工，定要中方让测量工程师离开现场。几经道歉，让测量工程师认错后才罢休。
前面提到的L&T需要的劳工必须经工会同意，且由他来分配名额，三个?*换，使得L&T只能来工程师与少量的技工进西孟邦，这样也就削弱了L&T的施工技术力量。而派来的劳工作息时间也是由工会规定的，每天早上八点才来上班，中午11点吃带来的午饭，下午5点必须下班，晚上不能加班。星期天不上班，当天完工后当天结算工钱，不问工作量，只要出勤就能拿到工钱，这样的工作能快得了吗？
工会有时的无理要求没有得到满足，还会组织人来现场闹事，围攻DEC，罢工等。工程现在拖后，他还装模作样通过业主要求DEC的领导与他开会，为什么上不去？向他说清楚。真是一付流氓嘴脸！
印度这个神秘的国度，宗教信仰是十分浓厚的。相信神是主宰世界的，因此对神的供奉是不遗余力！各种各样的神也多，供奉的方式就是过节放假。于是在印度节日特别多，一放假人都回家，放下工程都不干，给再多的钱也不干，这对工程影响也很大。据不完全统计一年的周末公休加节日共有120天之多，全年三分之一是休息。比如二、三月间的洒红节（霍利节）放假三天，九月间的机械菩伽（劳工节）放假二天，十月间的杜伽菩伽（相当于中国春节）放假三天（十胜节民间放假十天庆祝），十一月间的卡利菩伽（排灯节，相当于中国元宵节）放假二天（民间庆祝三天）。还有三个国家节日：1月26日印度共和日，8月15日印度独立日，10月2日印度国父日（甘地诞生日）等等。
说是放假二天，但节前就走人，节后还拖后返回，一来二去就有五天。比如今年的杜伽菩伽正值机组试运期，我们要求不放假，行不通，最后L&T勉强答应留人消缺，开始第一天还有劳工干活，从第二天开始没有一个劳工，第三天连工程师也跑了。神的力量真大！
印度受英国殖民统治三百年，给它留下了二大遗产：一是英语的普级，二是整套的法制，同时也遗留下英国的绅士习惯。L&T对劳动法执行一丝不苟，工程再忙再紧，仍是八小时工作，从不加班加点，因为超时要付双倍工资。即使星期天要工程师加班，答应得很好，实际来上班时已是十点半，下午二点一过空无一人。工程师的回答是星期天上午要去市场购物买菜买鸡等。
至于工人干活，干活的少，闲人多，而且每天上午十点还有一道上午茶，每人一小杯印度奶茶由各分包头供应，英国的遗风不减。想想看，每天劳工进电厂大门要排队验证放行，最晚进来已是九点，然后十点半是L&T的工人喝上午茶，而十一点是当地的劳工吃午饭。当中国人十二点半下班吃午饭，印度人都趁机休息，下午三点是印度工人吃饭时间，下午五点是当地劳工收工回家时间，晚上再不加班，算算他们一天能干多少时间活。
再说印度受热带季风气候影响，每年6～9月是雨季，真是暴风骤雨，大雨如注！影响工程施工不言自明。

文化差异
现在谈到两国之间的不同，最流行的用词是“文化差异”。我在印度三年时光，与印度人打交道最大的感受有二点不同，与中国人的传统美德形成鲜明对比。
首先中国人讲究“言必信，行必果”，与施工单位在现场协调会、专题会、现场指导等场合讲得最多的肯定是工程质量与工程进度。印度人面对我们的检查、要求等，先总是满口答应，口头禅是“ok，sir”“no problem”，可会后再检查或下次会再讨论，问题仍然存在，现场丝毫不动。等我们逼问急了，这才施展出印度人的狡辩才能，中方专工已总结了印度人的抵赖三步曲，一是没有图纸，等我们找出图纸并告之已领走的图号，又来第二招——没有材料，等我们专工陪他们在库房找到具体东西，这时不再吭气，可过了不久还是不干活，再来第三步——中国专工未交底，其实早已向具体工人交待清楚，或是时间一长他们又换人了，或是说白了，他们不会干无从下手。总之对中方专工没有一句实话，所有的进度不论大小都要拖后三～四个月之久，不催不动，没有一点主动性与全局观念。与中国的电建队伍无法比拟。原本我们是作为DEC的施工管理部参与现场工程管理，最后各位中方专工实际成了L&T项目部的班组技术员，从图纸措施交底到库房领料，到现场指导无一不是中方专工在干。因此中方专工了解现场一切，明明有图纸交过底，他们汇报无图纸未交底，明明给他们领了料，他们丢了，他们汇报无材料，往往将中方专工气得半死，恨不得揍他们！
其次中华民族的勤劳勇敢的智慧美德使我们从来没有象今天这样体会深刻，相比印度人的懒散、呆板，中方人在场时还能干活，中方人一走就磨洋工。俗话说的就是算盘珠，拔一下就动一下，不拔不动。干施工讲究“举一反三”，出现问题后要联想其他，避免再发生。印度人则是处理一个问题，后面还会再犯。检查一处不会去扩大检查类似的点。特别到了机组试运阶段，系统出现了不少缺陷，运行调试方面提出了消缺清单要L&T组织人员处理。他们居然提出不知道缺陷的地方要中方专工去指明，很难想象L&T曾经是干过500MW、600MW机组的。
值得一提的是放电缆，印度人放电缆简直不敢想，一根6千伏大电缆近一公里长要放半个月，全厂八百公里电缆放到猴年马月！DEC决定给印度人做一个样子，组织全体中国人一百多人突击四天将循环水泵房八根6千伏一公里长大电缆放一半距离。这一举动带来巨大反响，在场的印度人看到发呆，因为中方专工都是工程师，在印度是上等人是不干重活的。不可思议！马上机务项目经理就问，有问题找中国专工怎么办？有些眼红帮电气抢工程。最大反响是消息传到加尔各答电气项目部的上司认为没有面子，说明现场未干好。连忙组织了一百名劳工学中国人一样放电缆，这也就达到了我们的预期目的。得到实惠的印度业主感到中国人是真心实意干工程，亲自到DEC办公室表示感谢！
中国的工程师与印度工程师确有区别，中方专工不分白天黑夜，不畏印度热季五十度高温都要深入现场，爬高上低，钻洞进罐检查指导工作。印度工程师从来是站在地面指手划脚发号司令，记得锅炉钢架刚开始吊装，他们的工程师都要搬一把椅子坐在旁边监工，可是看到我们每天来现场都是站着从来不坐一下，感到不好意思了，从此再也没有人在现场坐着监工了。
印度人的等级观念与讲究面子根深蒂固。当凝汽器组合完检查验收时，要进入容器内检查，每次都是中方专工进去检查提出缺陷，印方工程师只听工人汇报，工人一讲都处理完了，最后官司打到我这里，我就召集NTPC监理、DEC专工、L&T工程师与工人都到现场，我带头要钻进凝汽器看，他们一看这阵势就不要我进去，自已连监理也跟着进去了。
几经磨合，现在年青的印度工程师也跟中方专工学，也可与我们一块爬高上低了，只不过单独时还是不行。

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逢场作秀
在印度这三年深感施工工程与印度官场政治斗争紧密相连，必须学会逢场作秀！印度对中国存有戒心，不可不防。
印度自称是世界上最民主的国家，议会斗争，选举竞争此起彼伏，在建工程S／D项目也就成为官场政治斗争的筹码。尽管经过DEC的不懈努力，这两个电厂的建设始终走在全印度同期开工的电厂的前列，多次受到印度电力部项目检查委员会的表扬，但还是未能完成合同工期要求，达不到令人满意的效果进度。究其原因是多方面的，本文不作展开讨论，留待工程移交才能说清楚。现仅就施工分包商作了一点上述分析。
正是由于条件不具备，要实现工程的某个里程碑进度就必须作秀。对于中国电建企业今天已经走到达标投产阶段的先进水平，反过来要去作秀确实有难度。但为了对外形象的需要还必须这样作，试想全厂大部分电缆未放，单体调试、分部试运都未进行，锅炉也未酸洗，我们在L&T的积极配合下在今年5月19日锅炉点了二支油枪，烟囱终于冒烟了！居然得到了业主的祝贺！而真正的点火是在10月10日。与此同时，得到消息与D厂同期开工的S1厂却在3月份点火了，于是我们组织专工前往参观学习。不看不知道，一看吓一跳。当时S1厂点火时烟囱未到顶，除盐水也没有，所具备的条件比我们作秀点火时要慢三个月，只不过该厂全是印度人设计与施工，要与中国人PK罢了。印度的施工单位真会作秀！
这种作秀完全是政治的需要，不要实质的进度。但也要看基本条件才有可能，今年七月是中印合同完工日期，业主是很清楚拖期的实际情况的，但迫于政治压力也把中国人秀了一把，让我们在场的每一个中国人感到侮辱！今年六月业主要求七月十日锅炉正式酸洗，前面还有那么多工作未完，怎么赶也实现不了酸洗只能如实相告。七月九日下班时，业主一二三把手都来到DEC办公室得到确认明天不能酸洗，说了一句话：那你们回去吧，不要来了！随后开车就走了。
第二天早上我们是第一辆车到达电厂大门，门口布满了警卫与保安，却不让我们入内，理由是汽车的通行证不合格。随后中国人的车队都停在门外，周围立即围满了看热闹的印度人。我提醒大家肯定是因为不能酸洗而作的威胁，为了不扩大事态，决定先返回营地。
虽然没有去现场，我们仍然安排专工在食堂召开了土建、机务、电气专题会，讨论落实七月九日检查锅炉酸洗的未完工作。
由于没有得到任何方面的指示，第二天我们仍旧是第一个进入现场，共进来了二辆小车。而后面的大车和其他车又被挡在了门外。随我们进来的印度雇员告诉我们，门口的警卫与保安也在争吵，进与不进他们也未得到明确指令。此时警卫队长跑进DEC办公室追问汽车入门通行证办好没有，肯定也是在找借口。
有鉴于此，我们就告诉今天来联系工作的印度人，凡是业主与NTPC的人一慨不接待，因为没有解决为什么不让我们进来工作。只接待我们的施工分包商。当时我们还担心住在厂内的三个单位的中国人，能否平安出外采购，起码应有人道主义吧！经过了解还真是让我们感到气愤，先出去买菜的一单位车就没让进门，只好叫人将菜拿进去，后出去买菜的车塞了50卢比就进来了，让我们高兴的是有单位不信邪，你不让进就将车停在大门正中，谁也不要出进。保安只好请我们车进去。
第三天才出现转机，业主与DEC的领导沟通，他也受到压力，说他对中国人太软，一再忍让，不得已出此下策。找了一个小茬谁也说不出口。
我今天写出来是想告诉后来者，对印度市场开放不要想得太好，要有思想准备，印度人对中国始终是有看法的。
自从该事情发生后，为确保酸洗，我们先后组织了五六次检查。每次会上的检查，都是中印双方的较量。L&T总是对业主说他的工作都完成了，我们反映的就是未完情况，业主不信就要现场联合检查，L&T说不过中国人就开始他的抵赖三步曲，“恶人先告状”，让我们费了不少精力，终于D厂在9月10日锅炉酸洗完，10月10日才真正点火冲管。
还在为酸洗创造条件试运给水泵时，就有记者盯着了电厂这个重要的辅机。由于第一次配的德国偶合器到现场后，出口油压与泵的需求量不匹配，至使泵的轴承总是漏油。制造厂家代表在未得到国内指示时没有及时调整，此时就有记者在西孟邦的报纸上发表消息，说中国人将坏产品买给了印度，制造不友好的舆论。现在运行正常后业主对给水泵赞扬有加！

按“章”办事
在国外与印度人打交道必须是“口说无凭、立字为证”，印度施工分包商更是精于此道。在国内电建企业对业主、监理的意图心领神会，君子之交、口头协议都是行得通的，而在印度是很难做到的。因此公文信函满天飞，复印件堆积如山，不要可惜这些记录与纸张，都是日后索赔与反索赔讨价还价的依据。
L&T工程项目部中机务项目经理巴布较为老练，指示他的部下就拿着合同做文章，钻空子。由于工程尚未结束，还没有到全面总结经验教训的时候，留待有关专门人士去作专门归纳疏理提炼。
下面仅就自已接触到的提出几点注意：
一、由于前期工作中设计院图纸严重滞后，当时在招标时编制工作量清单是完全参照国内电建预算定额中所列一般项目开列的，仅作为投标报价参考。现在L&T拿此工作量清单作为结算依据肯定是不合适的，工作量应以设计图纸为准。比如锅炉炉墙砌筑，大型锅炉压根就没有这一项工作，怎么可用此项单价来套锅炉保温工作呢！
再者与L&T签定的是单价合同，干多少工作，算多少钱。又没有扣除质量保证金，因此对他没有多少约束力。特别是安装工作只有到分部试运后期才能考验施工质量，可是他把工程款都已拿走。再要他来消缺处理岂不要再付工钱！同时干多少活拿多少钱，L&T对进度全无一点压力，因此尽量少投入，他丝毫无损失。
二、中英文翻译重要设备施工的文稿一定要校对，否则影响施工质量。中文稿中重要辅机安装要求采用斜垫铁，而给印度人的英文稿中就变成了垫铁。这正中了印度人的下怀，用平垫铁要省很多钱，于是一组垫铁变成了好几块铁板，甚至还用铁皮。这按中国的安装规范是决不允许的，我们只好跟印度人谈，做工作。最后结果是：凡泵与电机是同一底板就位的可用平垫铁调平安装；凡泵与电机独立安装的必须采用斜垫铁安装；所用斜垫铁由DEC提供。
三、对于机组的单体调试与分部试运，印度人的理解与中国人的概念完全不同。在国内是含在施工单位的合同内，安装单位完全可以胜任。而在印度从目前D厂机组试运中看，L&T工程项目部是不可能承担此项工作的，或者就没有干过。因此应该早日从他合同中切出来，另行委托中国人来干，进度不知又要快好多。
四、印度机务工作量账单是以重量为核算单位，这样就带来了两个方面的问题。一是中方技经人员要收集各种设备材料的重量，才能核对印度的账单是否准确。这样增加了很多附加的工作量，而技术物资部门事先又没有要求供货厂家提供，诸如像阀门、支吊架、非标加工件、各种转机的底座包括地脚螺栓等的重量。二是L&T工人干活总是抢重量大的活先干，出现了重大轻小的现象。小管道不来钱又费工磨洋工不干，偏偏这些小管道又是系统完善的关键，如管道的疏水管、排空管、取样管，热工仪表的导管、表管等等。因此也就影响了分部试运的进程，希望要改善结算办法。
五、国内电建企业对到达现场的设备除特别说明者外，基本上都要解体检修，合金管材都要在使用前再次光谱检验，仪表也需二次校验等等。可在国外印度的施工分包商认为这些都是制造商的事，只要有出厂合格证，出厂的检验报告，他们是直接使用安装的，NTPC监理也认可。我们看到那么多锅炉受热面管道不再做光谱，汽轮机那么多合金钢零部件不再复检，心中不免担心有没有用错的。这样就给出口国外设备的厂商提出了更高的要求，必须有可靠的质量保证，完整的检验报告。
印度人严格按“章”办事还表现在，要他们干活必须有图纸和信件，口头的通知与会上的要求是不作数的。后来到了机组分部试运阶段，每天下午要召开试运指挥部会议，各单位头都要来参加。讨论第二天的安排与当日出现的消缺任务，印度人就提出要打印出来翻译成英文，由于每天都有新的情况变化快，来不及。我就提出了一个简捷的办法，利用在指挥部的一块大黑板，会后立即由翻译将会上的任务写出来代替书面文件。不想得到印度人的认同，现在不管是业主、监理、分包商每天会后都认真抄录回去工作。
但是一旦施工现场如果我们发现问题，要他停工这是办不到的，比如紧法兰螺栓，劳工都是挨个紧，我们要求对称紧。使用铁水平尺要0°与180°测量两次才正确，他就测一次完了，缺乏最基本的技能。他是“严格”执行图纸和他的上司安排的，只有等他的顶头上司来了才能改正，因为上司管着他的工钱。

   任重道远
与L&T的员工相处长了，彼此有了深入了解。其实电建施工单位的苦楚都是一样的，他们也是终年在外漂泊，居无定所。有家室的工程师就在杜伽坡市租有房子，子女就近上学，妻子操持家务。工程师们每天早上八点上班，中午公司送一顿午饭，晚上九点才下班，有专车接送，也很辛苦。而且没有奖金，但月工资水平高于中国，刚大学毕业的工程师月薪2万卢比（相当于人民币近5000元），资深的工程师月薪高达9万卢比。
机务项目部高峰人数到1200人，电气项目部高峰时400人，他们也确实使出了吃奶的劲，才干成今天这样子。巴布还骄傲的说他是公司所有项目中干得最快的，桑德拉曼讲几乎快把他逼疯了！
让我们看看他们进入单体调试与分部试运时的主要时间表：
8月14日开始试转辅助冷却水泵电机，即准备将开式水送进主厂房。开式水进厂历时一周，主要问题是大法兰泄漏。
8月21～24日三台凝结水泵试运正常，主要问题滤网堵塞。
8月25～31日A给水泵试运成功，主要问题除氧器热工测点未完。
9月1日开始进入酸洗程序，先用凝结水泵进行炉前碱洗，历时三天。9月8日正式加EDTA酸洗，主要问题临时系统不完善。
9月10日锅炉酸洗结束，主要问题除氧器人孔法兰泄漏。
10月10日锅炉正式点火冲管，主要问题点火投入的热工测点未完工作量大。如汽包水位、二次风门档板、油枪调试等。
像这些问题在国内早已在治理质量通病中提前解决了，而在印度比比皆是，巴布先生还振振有词说是两国文化理念不同。我想随着两国人员的交往，文化的交流，对这样的问题一定能找到共识的。
或许L&T项目部的工程师们意识到了，自从锅炉点火以后他们的工作主动性大大增强了，较能积极服从DEC试运指挥部的安排。中方也另行从国内组织了热工接线的人员支援现场，增加了中国工人组成的试运消缺的抢修队伍。但从现在开始要真正投产移交还有更长的路要走，现在看决不是文章开头所估计的半年，因此对此要有足够的认识，任重道远。
我曾到巴布先生的现场办公室进行了一次简短的采访，他介绍了墙上挂的一幅宣传画，是他们ECC的生产理念。题名为生产力陀罗，画面为一只巨大的旋转陀罗，陀罗共分五层，最上层是计划（预算），依次下面是资源动员（人力、机械、材料计划），指导（月、周计划），日工作安排（资源计划），监督（计划设计），地面的痕迹就是产出。旁边的鞭子表明是领导的手拿着，画的最底下一句话是：当生产能力下滑整个计划结构就会倒塌！这是纯市场经济下的以计划为龙头的生产模式。
对照国内电建企业“以人为本”的生产理念，五大保障体系的要求（行政、技术、安全、政治思想、后勤），我们还会从中悟出某些道理加深对印度电建企业的了解！

stonesrx

说的相当好！值得学习！

sddlyjlq

说的相当好！值得学习！

sunboy88168

分析的很好，学习学习！

liangliang918

分析的很好,跟越南一样

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我也是在东方S/D厂项目部工作了三年的，搂主所说的真是贴切极了，占有的资料很翔实，总结得非常好！我就常想，如果我们在进入印度市场前就能有这么多的教训和经验，在签订合同时就能把这些因素考虑进去，也许我们会干得更好，损失也会更小！你不会是D厂的沈总吧？嗬嗬，我姓侯。我是看你写的工程前期在S厂，后来又在D厂分析的，也许不对。但不管是谁，在这里能遇见老朋友很高兴！

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学习一下国际知识，增长一下知识