500kV输变电工程项目管理计划书2

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　工程管理、工程技术文档齐全、真实、规范；
　　加强对实际进度监控反馈，对进度计划提出项目管理意见，以保证控制目标的最终实现；
　　项目管理单位受业主委托，在授权范围内对合同的履行监督和管理，当合同内的索赔处理决定超过权限范围时，必须上报业主批准后方可执行；
　　在正确处理好施工分包尚向业主索赔的同时，帮助业主实现对施工分包商的反索赔，包括由于承包商的责任造成的工期延误、工程缺陷及其他损失等。

　　3、设备及材料的采购和运输管理计划：

　　（1）内容：协助业主组织完成设备采购、催交、催运、监造、负责现场开箱验收及指导设备保管；并督促各承包商按计划完成其自购材料。

　　（2）主要措施：

　　①根据施工合同明确，业主和施工方各自设备及材料的采购界面；blog.mypm.net
　　②根据项目施工进度计划，使用逆推法编制要求设备及材料到达施工现场的计划；
　　③根据设备及材料到达施工现场计划，在考虑到通关时间、交货时间、运输时间、采购周期、运输线路的运力及不合格品补货时间，编制详实的设备及材料的采购和运输管理计划；www.mypm.net
　　④项目管理部在业主授权后，安排国内协调组指派专人，负责与业主方物资归口部门取得联系，报审设备及材料的采购和运输管理计划书；项目管理者联盟文章
　　⑤根据审批后的设备及材料的采购和运输管理计划书，指派专人协助业主进行设备及材料的催交、催运工作，并适时将设备及材料采购和运输情况上报项目管理部和业主，发现有影响施工进度的现象应及时会同项目管理部和业主有关部门进行分析解决并监督落实；
　　⑥设备及材料运抵施工现场物流站后，项目管理部现场管理机构协助业主进行货物的接收、验收、保管工作，并对收货情况提出管理意见并及时上报业主；项目管理培训
　　⑦协助业主物资管理部门对所有到场的物资随机文件进行统一管理建立台账；
　　⑧项目管理在业主授权后，安排国内协调组指派专人，负责与施工方物资归口部门取得联系，要求施工方按报审后各自施工进度计划，编制详实的人、机、材进场计划书报我项目管理部审核，项目管理部将按此计划书对各施工单位进行监督考核；转自项目管理者联盟
　　⑨要求各施工单位建立物资台账，详细纪录自购物资到场时间备查（因为自购材料是影响施工进度的重要因素之一，项目管理部将对此项工作重点检查）；

　　4、现场施工管理：

　　（1）内容：对本工程实施时的物资、进度、质量、安全、费用进行全面管理。
　　（2）主要措施：

　　①物资管理：项目经理圈子

　　督促现场物资管理部门建立收发物资台账，详细纪录收发物资时间和经办人；项目经理博客
　　由现场项目管理部组织设备开箱检查，如发现有缺件及损坏现象，要协助业主按相关合同启动物资索赔程序，同时通知本项目部国内机构予以配合；
　督促现场物资管理部门建立物资随机文件台账并妥善保管，协助相关部门建立物资随机文件管理制度；

　　督促现场物资管理部门建立设备备品备件、专用工具、测试仪器等纪录台账，并建立相关管理制度；项目管理论坛
　　督促现场物资管理部门对所有以到物资进行标识。

　　②施工进度管理：


　　本项目工程的工期紧，质量要求高，并且分包单位较多，为了协调好工作，每周召开一次工程协调会：

　　每周的协调会，各分包商项目负责人及具体施工负责人必须按时到会。无故不来或迟到者，将进行罚款处理，如因不参加会议而影响现场施工的，责任自负；届时监理、业主一同参加，解决施工中存在的问题。
　　所有分包商必须根据已审批的进度计划，排出每周工作安排，每周一报送总管理方（一式三份），在协调会将对上周工作、本周安排进行总结和协调。

　　如果每周一次的协调会无法满足施工需要，总包方根据实际情况安排增加协调会，届时临时通知各分包单位。

　　根据工程总体里程碑计划及施工进度计划要求，对工程设计、施工进行监督，将计划和进度落到实处；

　　设计进度要求：


　　涉外500kV输电工程
　　序号 输电工程 最终出图时间 备 注
　　1 基础施工图 2008．01．31 项目管理者联盟
　　2 铁塔组装图 2008．04．15
　　3 其他施工图 2008．07．10

　　涉外500kV变电工程

　　序号 变电所工程 最终出图时间 备 注
　　1 主建筑物施工图 2008．03．01 包括：电照施工图项目管理者联盟文章
　　2 户外配电装置基础图 2008．04．05 包括：围墙和大门施工图
　　3 户外构架施工图 2008．05．10
　　4 电气一次安装施工图 2008．08．15 包括：接地施工图
　　5 电气二次安装施工图 2008．10．15 包括：电缆清册
　根据现场施工需要，及时联系项目管理国内协调部门，监督设计文件的交付进度；

　　在编制现场总进度计划时，各分包商的主要负责人员均共同参与，对业主所提供的进度计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量，安全及施工进度等问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺利实施。

　　在总进度计划中要标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。
　　当情况有变化，需要调整进度计划时，必须经过双方协调，并得到项目管理方的同意，并报监理和业主签认。
　　审核施工单位报审的施工进度计划，必须在3个工作日内予以答复；
　　审核施工单位报审的施工组织计划，必须在7个工作日内予以答复；
　　定期检查实际进度，并和计划进度进行比较，如有偏差要会同相关各方进行分析及时纠偏；
　　审核特殊施工工序的施工技术方案，必须在7个工作日内予以答复；
　　审核特殊施工期的施工技术措施及技术方案，必须在7个工作日内予以答复；转自项目管理者联盟
　　建立施工进度经济考核制度。
　　进度考核结果在每周工程例会上予以通报，并报于业主备案；

　　③加强工程质量管理：项目经理圈子

　　当前，质量关系到企业的生存，这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，在管理上下功夫、挖潜力，特别是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用，制定质量奖惩制度，对存在质量问题的专业要进行暴光、通报批评及经济处罚。

　　所以，电力施工管理应做好以下几方面的工作，项目管理部将对以下工作进行不定期检查。项目经理圈子
转自项目管理者联盟
　　各分包单位必须配齐本专业的施工规范、验收规范和标准图集，以便在施工过程中有据可查；负责具体施工的管理人员每日填写施工日记，记录当天施工的详细情况及存在问题；

　　分包商应根据本行业的现行标准或验收规范独立做好资料，在工程竣工时将竣工资料（包括质量保证资料、质量检验资料、质量评定资料）一式六份原件（用本行业的标准表格，黑色单面复写纸，黑色水心档案笔填写）移交总管理方。所有资料必须与施工日记及现场施工情况交圈对口，即及时准确不得作假；并保证竣工验收时资料无问题。

　　组织好各专业的设计图纸，设备厂家图纸的会审工作，将设计缺陷消除在施工之前。制定严格的材料检验制度，把好施工第一关，避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。

　　督促分包商编制操作性强的施工作业指导书及大型施工方案，做好交底工作，并且要求施工人员要掌握技术要求和质量标准，做好施工原始记录。要组织各专业进行质量知识、施工技能培训，提高施工人员的施工能力。严格执行各级验收制度及工序交接制度。

　　对于需要办理隐蔽验收或其他专业部门验收的工序，分包商应在工序完成并自检合格后，书面报监理方，需要质量监督部门或其他职能部门参加的，在报验单上予以说明，由工程监理复核后报送项目管理方及业主审批后由项目管理方组织相关部门检查验收。
质量管理是全方位、全过程、全员的管理，要做好事前控制。作为项目部要落实各项质量管理程序的实施，这样，就一定能为业主交一个优质工程产品。

　　④施工安全管理：

　　安全工作是企业的生命，而安全管理工作，不是贴标语、开开会就能解决的问题，关键在于落实，施工安全管理将是我项目管理部实施项目管理的重要工作，将作到适时检查及时纠正处罚到位决不放过；

　　监督施工方制定安全管理制度，并会同工程监理督促进行检查落实；

　　对进入项目部的所有施工人员进行安全教育，进一个教育一个，无论是老职工，还是新学员，都要进行安全考核，合格后方能发放本项目部上岗证进入工地施工；

　　要求各专业针对本工程特点及专业特点，编制出危险点、危险源、危险面及防护措施，作为向职工进行安全交底的主要内容，并在作业面做出明显标识，警示施工人员。项目管理者联盟文章

　　给予安监部门及安监人员充分的奖惩权力，加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。为增强安全监察人员的责任，对项目部组织的每月安全大检查及例行检查，查到的问题及事故隐患，不仅要对责任单位进行批评、通报，对专业安全监察人员也要追究责任，进行通报批评，以增强安全监察人员日常的监察力度。并加大安全措施的投入，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境。

　　严肃执行各专业施工队的站班交底、及作业指导书，重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。

　　⑤工程成本管理：项目管理论坛

　　成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。为此，项目部经济管理应采取以下措施：项目管理培训
项目管理者联盟文章
　　在图纸交付使用前，督促有关部门严格图纸审核程序；
　　审查和控制设计变更，严格工程变更审批程序；
　　严格按施工合同进行费用管理，制定项目总体费用目标，分解费用目标；
　　加强设计、物资采购、施工等各环节工作的衔接协调，避免停工、窝工损失和抢工费用的发生；
　　施工中对设备材料的选用和代用，必须严格按程序审批；
　　把好审批关，防止因未能及时签证或签证不规范、不明确引起的费用纠纷；
　　加强现场施工费用签证和施工工期签证管理，整理纪录现场发生的第一手资料，为索赔事件的处理提供依据；

　　5、信息与协调：项目管理者联盟
（1）内容：建立信息系统，收集、整理、储存、检索、传递和应用信息：建立协调沟通程序，对项目实施过程中的设计、物资采购、工程施工等接口有效协调，控制解决矛盾和问题确保本工程高质量按期移交生产。
项目管理者联盟文章
　　（2）主要措施：项目经理博客

　　①加强信息的收集工作，各专业管理工程师要及时准确的收集施工分包商进度、质量、安全等方面的信息，发现问题及时通报；转自项目管理者联盟
　　②业主批准或发布的《工程管理制度》，所有工程施工分包商都应遵循，按规定通过报表、报告、会议等方式提供资料，形成工程建设全过程的信息管理网络；
　　③项目管理部向业主提供的信息资料为：工程月报、工程协调会的会议纪要、设计变更审查纪录、施工图会审纪录、工作联系单、通知单、检查验收签证单、专题报告、工程总结等；
　　④建立项目协调管理的沟通方式，使协调工作有秩序的进行；
　　⑤协调并参与本工程项目的各施工分包商的协作配合关系；
　　⑥协助业主处理各种与工程项目有关的纠纷事宜；
　　⑦组织召开工程协调会议，集中协调并解决工程中的有关需要协调的问题，提高协调效率；
　　⑧及时与国内项目协调机构联系，保证塔国项目的工程信息共享。