“三个和尚”故事新编——反思企业管理

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“三个和尚”故事新编——反思企业管理

　　
　　一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。
　　
　　书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
　　
　　几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
　　
　　老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。
　　
　　协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统(简称IBS系统)、马上就死系统(简称MS系统)等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。部门多、当官的多文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文件”。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。
　　
　　一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。
　　
　　寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是***闲人太多了！他们说：“整天瞎分析个屁！什么***流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮傻瓜，一个个不干正经事还***人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉！”
　　
　　又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的...


问题如下：

1、这家寺院的问题出在哪里？
2、产生这些问题的原因是什么？
3、如何来解决这些问题？


以下为回复，请各位参考、灌水：

1、是国企吧，搞这么多机构

2、感觉喝水的问题突然间变得越来越复杂。
1、2三个和尚没水喝的根本原因是分工不明确，所以才出现相互推诿，消极怠工的情况。
渴死得渴死，饿死得饿死，累死得累死，流程制度越来越复杂
3、解决的办法，分工明确，理清职责，简化流程

3、看似简单的问题，却又折射出现状，试问现在的企业有哪个人会知道根源呢，即使知道也早就跑了，有谁会留下来等死呢。根本问题是解决好资金分配与人的问题，一系列晕轮效应把所有问题都扩大化，试问企业需要人力资源，但是人力资源是做什么的，又有哪个企业家能够明确的知道？这就是人力发展的方向=领导的眼光，当一切回归于问题本质，所有的矛盾将迎刃而解，否则HR无用论也将应运而生，hr走了，企业死了。

4、这个故事真的不错，可是对于新手来说真的晕

5、很形象！很经典！

6、经典。寺院的问题也是我们企业会经常遇到的，没有明确问题的核心所在，盲目实施新政，结果是解决了这个，又有新的问题，一次类推，最后不得已破产结局。作为一个组织，领导者要有长远的战略眼光，只解决眼前的，没有长远规划是解决不了问题的：其次就在分工上，分配机制不明确，没有按照需求划拨员工的义务，导致大家都享受权利了，最后破产

7、没有人要解决问题，因为问题解决了，工作也没了！

8、好故事！解决问题一定要能透过表面现象分析出问题症结所在，盲目的解决表面问题可能会带来更多的问题，有时候解决问题需要像中医一样“头痛医脚，脚痛医头”，关键在于找出核心问题予以解决

9、其实这本来是一个简单的问题被复杂化了。三个和尚当时就商量一下轮着来就解决问题了。道理很简单，不是因为业务量的增长导致水不够喝，而是三个人没有处理好工作关系。

10、公司管理盲目跟风，社会上的一些先进的理念、工具，不管适用与否，拿来就用。就像医生开药方一样，得感冒的人，却给开的治癌药物。后果可想而知。

11、很生动！三个和尚没水喝，是缺少管理手段方法，不能保证业绩。后面的内容，讲的应该是管理成本的问题。进行管理活动是需要成本的，人力、运营、企划等等管理活动的开展，要与企业的发展阶段实际相匹配，太过“超前”的管理反而会成为一些企业的沉重成本负担。小企业不可能成立诸如运营管理部等部门，通常要求1个人承担多个岗位的职责。而在企业快速扩张期，则“富余”人才储备也是正常的。

12、既没有找出没水喝的真正原因——职责、分工不明确也没有找到解决问题的有效方法——排班、定量，更没有出台一套适合自己寺庙的行之有效的管理方法——分工、协作、岗位说明书、责任到人。出现这种现象，唯一的解释就是——总寺的第一步就走错了！所谓一招棋错、满盘皆输啊！

13、管理的二重性，效率和成本，不要为了效率而忽视了成本，也不要过分在乎成本而忽视效率。

14、一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，我看他们的“分工”很明确呀！故事对三个和尚出现后的“水”的来源问题（挑水即是和尚吃水的来源）的描述缺乏一些细节，我们来对这些细节进行一些假设，然后再在假设的基础上进行分析：

第一个假设是：所有的和尚都是完全相同的，包括其对“水”的认识，以及对获取“水”的工具的认识包括水的分配的认识都是一致的；

第二个假设是：所有的和尚都是“有限理性的”，这个假设是经济学中的著名假设，此处不再赘述。

现在我们着重分析第三个和尚加入后的情形：

以前两个和尚抬水吃的现状，两个和尚都很满意，没水了就去挑，现在第三个和尚来啦，可能出现以下几种情形：

第一种情形：第三个和尚是上级，他直接管理前面两个和尚，那么就可以解决水的获取、分配问题，那么还是前面两个和尚一起挑水，但是由于第三个和尚的加入，而且他此时是作为管理者（可能完全不承担挑水任务，也可能承担部分挑水任务），那么两个和尚势必增加挑水的次数才能满足三个人对水的需要，这个时候，前面两个和尚势必会对第三个和尚不满，那么第三个和尚可以采取两种策略：一种是强权压制前面两个和尚去挑水，另外一种是自己承担一部分挑水任务，那么三个和尚的吃水问题在这两种策略上都得以解决。——从这个角度上说，三个和尚没水吃，是管理机制的建立问题。当然，三个和尚也可以投票选择一名和尚来担任管理者。

第二种情形：第三个和尚是与前面两个和尚是平级。出现没水喝是一种极端的情形，因为三个和尚都是有限理性的，那么可以协商出一种治理机制来解决这个问题，这是这一治理机制取代了第一种情形的“独裁”式管理体制，其他方面与第一种情形一样。

第三种情形：第三个和尚的级别低于前面两个和尚。出现的一种情形是，前面两个和尚会压榨第三个和尚，直到其离开，那么又回到两个和尚抬水吃的场景中去啦！

想法不成熟，欢迎各位继续拍砖！

xwdcxwl

好东东，谢谢楼主分享

99899989

写的很好，谢谢

ericlsp

非常值得反思,身在国有企业,很多情况都吻合

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能够认识到就好了！

xufeixiu

写的很好 看看

kaihu

很形象，有代表性，现在的企业尤其是挑不来水的时候就是这样子呀

fd2002

精细管理会导致责任分解，自然会产生多干、不如少干，少干不如不干。

老家来人

谢谢楼主分享！

xzg-666

好资料，谢谢分享！