“小业主、大监理”管理模式——在石嘴山电厂扩建工程的实践探索

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“小业主、大监理”管理模式——在石嘴山电厂扩建工程的实践探索
恒安监理公司承担监理的石嘴山电厂4×330MW机组扩建工程被国家列为全国首批燃煤示范电厂项目。2001年2月开工，2004年6月建成投产。工程试行了“小业主、大监理”的建设管理模式。现就我公司在石嘴山电厂扩建工程中探索以“小业主、大监理”模式开展监理工作的作法和体会向大会做简要汇报，请指正。

　　一、“小业主、大监理”管理模式的实施情况

　　实施这种新的工程建设管理模式，我们采取了不同于一般监理项目的具体措施：一是由公司总经理亲自任项目总监，常驻现场对工程建设实施全面管理；二是把监理服务向前后延伸，为业主提供超值服务，参与了设计方案优化、初步设计审查、主机设备选型、设备招标及施工招标等主要前期工作，参加了工程结算和竣工决算的后期工作；三是根据项目总体策划要求，依据项目审批文件、设计文件、技术资料以及有关合同文件，编写了适应“小业主、大监理”模式的监理大纲和监理规划；四是按照业主确立的工程建设目标，制定相应的二级网络进度计划、施工总平面布置方案、安全文明施工总体规划等一系列现场管理制度；五是建立计算机局域网络系统，增强了与业主及各参建单位的信息沟通，提高了工程管理效率和管理水平。

　　质量控制方面，坚持事前主动预控的原则，把“确保达标投产、创优质工程、争创鲁班奖”的总体目标在各参建单位中广泛宣传。并将总体目标分解到每一个专业监理范围和每一个单位、分部、分项工程中。使质量目标具体化，具有较强的可操作性。同时，严格审查施工单位的质量管理体系、技术管理体系、质量保证体系的建设，结合质量控制点计划、四级验收制度、平行检验与现场巡检等制度的制定，把“三个体系”建设真正落到实处。

　　工程开工前，监理部组织项目业主、设计单位、设备厂家对施工单位提出的施工组织设计和各专业施工方案进行严格会审，经审查合格后方可实施，从源头上把好质量关。

　　工程建设过程中，充分发挥施工单位自身的三级质量管理体系的作用，并密切配合质量监督机构的现场质量监督工作；组织专业人员对可能出现的质量危险点进行预测分析，改进施工及检验方法，做好质量通病防范措施及临时应急措施；对重要工序合理设置旁站点，由监理人员24小时轮班旁站监督，确保措施到位；结合使用付款签证权，只对质量合格的工程进行计量，未经验收签证的项目不予核签进度款；正确处理质量与进度、质量与安全的关系，发挥监理工程师的协调作用，合理安排施工工序。

　　进度控制方面，紧紧围绕业主确定的一级网络进度计划，编制切合实际、便于操作、科学详尽的二级网络计划、施工图交付计划、资金使用计划、单位工程开工计划和设备材料供货计划，确保项目建设各要素都符合总体进度计划。要求施工单位编制所承担项目的总体三级网络计划、四级年度计划、五级月度计划和六级周计划。施工单位必须按监理批准的进度计划组织施工。施工过程中，当实际进度与目标计划有差异时，是否修改既定计划以跟上总体目标，由监理决定。施工单位对进度计划的重大修改，必须在72小时前书面通知监理方，经监理批准后方可实施。

　　提前做好各合同标段接口部位的组织协调，做好设计单位和设备供应商在设计接口部位的组织协调，使各参建单位的工作界面清晰、职责明确，充分考虑接口处的衔接与配合，减少了施工中的真空、盲点区域，有效避免了施工单位之间的推委扯皮现象。

　　进度控制运用了现代管理手段。本工程引进了先进成熟的P3工程项目管理软件，实现了对工程进度以及安全、质量、资金的动态管理；构建了MIS系统和EXP系统，实现了软件对接和资源共享，提高了现场管理效率。

　　项目监理部通过主持日碰头会、周协调会和各类专题会议，沟通信息、解决问题，及时合理调整施工工艺和施工顺序，协调业主与施工方之间及各施工方之间的关系，及时提出防止发生工程延期的意见和建议，保证了每一个控制网点进度的顺利实现。

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投资控制方面，业主采纳了我们关于编制执行概算的建议，即以初设批准的工程规模、建设标准、设计范围和施工图的工程量为依据，在批准概算的基础上重新编制执行概算，将投资控制总目标分解为按项目划分的单位工程目标和按费用性质划分的分项目标，在施工招标编制标底、设备材料采购价格、其他费用的使用和支出等方面，全部按执行概算及其分项值进行控制。

　　加强与业主及各施工单位之间的沟通、协调与配合，及时把施工中的各类问题解决于萌芽状态，以减少费用的支出；加强预算管理，细化预算指标，避免了现金沉淀，使资金的供应和需求达到了最佳配合，节省了工程建设资金使用成本。

　　安全控制方面，监理部始终把安全工作摆在工程建设的首位，坚持做到认识、机构、制度、措施、活动五到位，形成了建设现场“人人讲安全、时时讲安全、处处讲安全”的良好氛围。本项目成立了由建设单位任主任、监理和各施工单位第一负责人参加的安全管理委员会，下设由总监担任主任包括3名专职安全监理师的现场安全管理办公室。安委会设立专项奖罚基金帐户，专款专用。

　　监理部不仅制定了各项安全文明施工管理制度，而且在安全监理细则中也明文规定了安全控制的具体措施及实施办法，职责清晰明确。督促施工单位建立健全安全管理体系、安全监督体系和安全保证体系，配备数量充足的专职安全管理人员。监理部就安全施工用电、现场交叉作业、防火防盗、防高空坠落、现场交通安全、防止电气误操作等方面设防安全危险点，及早制定有针对性的预防措施。每天对现场进行安全监督巡视检查，发现违章或事故隐患及时纠正、处理、处罚；对安全管理好的单位通报表彰并提出奖励建议；加强现场安全设施、施工机械和起重设备的安全管理；加大安全文明施工的整治力度，做到“安全组织体系化，安全管理制度化，安全设施标准化，安全教育经常化”，始终保持现场安全文明施工的良好局面。

　　二、“小业主、大监理”的实践创造了显著成效

　　由我公司承担监理的石嘴山电厂扩建工程，不论在质量、安全、进度、投资的四大控制方面，还是在现场管理和组织协调方面，都取得了令人满意的成效：

　　四台机组囊括单位工程285项，其中优良284项，合格1项，优良率99.65%，工程质量优良率创宁夏火电建设史最高；

　　从2001年2月28日开工，到2004年6月4日最后一台机组满负荷并网发电，整个工程仅用了39个月，较设计工期缩短7个月，是全国同类工程工期最短的百万千瓦级火电厂之一；

　　单位造价在3223元/千瓦以下，比全国同类机组平均单位造价低1000元左右，创造了西北地区已建成同类机组单位造价最低的火电工程建设记录，节约投资数亿元。

　　三年多来，一千多个日日夜夜的工程建设期间，整个工程实现了无人身伤亡事故、无重大机械设备事故等六项安全零指标。

　　三、实行“小业主、大监理”管理模式的体会

　　我们以“小业主、大监理”模式在石电扩建工程的成功实践，不仅对质量、安全、进度、投资进行了全面控制，而且在业主的授权下全过程承担了合同管理、信息管理、组织协调的工作。现场日常工作全部由业主委托监理单位管理，使业主不仅对工程管理由“现场事务型”转化为“宏观控制型”，把主要精力用于生产培训和运行准备，而且节省了建设管理成本，极大提高了管理效益。

　　“小业主、大监理”的管理模式不仅使业主受益，监理公司在实践中也锻炼了队伍、积累了大型电力工程建设全过程全面监理的宝贵经验，为监理公司向项目管理公司发展奠定了基础。

　　有效实行“小业主、大监理”的建设管理模式，必须强化合同观念。一是在监理合同中详细明确业主对监理的授权，二是监理必须严格履行合同，三是日常监理工作中坚持以合同为依据处理各类问题。监理服务在业主的授权下，要珍惜业主的信任，正确把握和行使业主的授权，诚信、热情、客观地协调各方关系，公平、公正、科学地处置现场事务，一切围绕业主的总体建设目标开展工作，充分发挥“大监理”的作用，才能真正体现“小业主、大监理”管理模式的优势。

　　“大监理”模式要求监理单位不仅代表业主行使职权，还应该时时处处为业主利益着想，真诚地为业主提供超前服务和超值服务。工程建设前期准备和施工过程中，项目监理部提出了数项合理化建议，其中五项较大的合理化建议被业主采纳后，产生了显著的经济效益。

　　由于业主与监理单位的紧密配合以及各施工单位的齐心合作，实现了本工程预期目标，至今已有7个单位工程获得了自治区“优质工程奖”，监理公司还得到了自治区政府的通报表彰。

　　我公司在本工程规范、热情、诚信、优质的服务，还带动了公司其他项目部的监理工作，促使公司各项经营管理工作的全面进步。在本工程建设监理期间，公司受到了8次自治区级奖励，并获得“中国质量诚信建设示范单位”等3次全国性荣誉称号。

　　我们在石嘴山电厂扩建工程的监理实践中，探索了在大型建设工程中实行“小业主、大监理”的管理模式。在业主和各参建单位的支持和配合下，履行了监理职责，既取得了令人满意的效果，也积累了不少经验。但我们深知，我们与全国一流监理企业相比，尚有较大的差距。我们将戒骄戒躁，加倍努力，虚心向各行业的先进监理单位学习，努力创建西部一流监理企业，积极投身于建设祖国、振兴中华的宏伟事业中，为宁夏经济腾飞、为西部大开发的经济建设、为我国电力事业大发展做出积极的贡献。

mzlhhf1

很理想的状态。

rongrong8888

水至清则无鱼

yinshuihepan

确实有点理想化了，现实很难做到

plzpf888

很理想的状态。

lyd200311

好资料，谢谢分享