浅谈电力施工项目管理改革与创新

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浅谈电力施工项目管理改革与创新
随着我国经济体制改革和对外开放的深入发展，全国统一开放的基建市场已经初步形成，并将很快与国际基建市场融为一体。施工项目管理如何进一步顺应潮流，改革创新，加速与市场机制接轨，与现代管理接轨，与国际基建水平接轨？已成为摆在我们面前的重要课题。
    一、电力施工项目管理的现状与困扰
    我国从80年代末开始推行项目法施工，90年代中期开展项目经理培训。经过十多年的探索努力，电力施工项目管理已经逐步推开，但发展水平不尽人意。不足表现是：实现程度低，管理水平低，市场适应能力低。其原因是多方面的。
    （一）计划模式的困扰。目前，电力施工项目管理模式很多，其中典型不妥的有两种。一种是以包代管。其特点是：企业充分放权，项目高度自主。项目部兼有成本中心和利润中心双重职能；拥有人、财、物等各种生产要素；项目经理拥有除领导干部任命权以外的绝对自主权。这种模式的项目管理，只能依靠项目经理的基本素质来维持，弄不好就会滑边，甚至出现项目亏损、人员腐败等问题。另一种是以管代包。其特点是：企业高度集权，项目按令办事。项目经理由企业领导兼任，项目管理计划指令由企业发出。项目部只是企业的管理层和执行层，既没有形成承包责任制，也没有明确的指标约束，责权利严重不统一，无法实施统一管理。分析这两种模式，前者类似于企业的二级机构，后者还不及企业的一个职能部门，两者都不符合项目管理的基本要求，更不符合市场机制的客观规律。追根究源，二者无不打上计划经济模式的烙印，没有跳出一统就死，一放就乱的怪圈。
    （二）市场价格的困扰。纵观现阶段的电力施工项目，特别是火电项目，经济效益高的不多。一个工程结束，施工企业顶多剃个“平头”，甚至入不敷出，即使赚钱也是微乎其微。为什么呢？原因可用一句话概括：招标价格背离工程价值。随着工程招标投标的铺开，招标价格完全依赖市场调节，而国家主管部门在政策指导上，没有充分考虑施工企业在市场经济条件下的新增成本及合理利润，市场也没有中介机构鉴定工程标底的合法性和合理性，业主在招标中可以不受任何制约地对工程价格一压再压，只要自己少投入，不顾他人饿“肚皮”。施工单位呢，为了争夺任务，投标时也在互相“残杀”，你不压价他压，结果是你不中标他中，导致招标价格对工程价值的进一步背离。面对这种“少米之炊”，施工企业只能精打细算，量入为出，这样既影响项目管理的质量和水平，又影响施工企业的生存与发展。
    （三）传统习惯的困扰。在施工企业，有很多传统的施工方法和管理方法，至今仍然不失其实用性，但也有不少做法已经与科技发展和市场经济不相适应，一定程度地阻碍项目管理水平的提高。突出的现象有：人为因素多，管理决策上缺乏科学的预测分析，领导干部往往凭经验“拍脑袋”，跟着感觉走；人工手法多，技术管理和经营管理多数沿用人工办法，人工统计数字、人工核算成本、人工传递信息等等，信息网络化、自动化程度很低；人海战术多，新建两台30万机组工程，有的施工单位使用基本职工不下两千人，使用农民工和临时工与基本职工的比例在1：2左右不等，施工调度及工程管理缺乏科学性。
    二、电力施工项目管理面临的形势与压力
    近年来，我国基建体制和电力体制改革不断加快，电力施工企业处在改革前沿，项目管理面临种种压力，可谓举步维艰。
    （一）企业经营的压力。我国电力施工企业大多成立较早，尤其是火电公司，历史长，人员多，负担重。这是制约施工企业、也是制约项目管理适应市场要求的一大难题。安徽电建有两个火电公司，在职职工高峰期约8500人。经过近几年的减人分流，现已降至3600人，减员58%，这个幅度不可谓不大了。但是，在职、退休、内退职工上万人的负担，依然背在企业身上，职工不仅要吃饭，而且要吃“药”，企业有限的任务创造的有限效益还得大家分着吃。有的单位把职工分到项目部，致使项目部人员过多，人工费超出预算；有的以合同价格为基准按比例从项目部抽取费用，用以发放其他职工工资；有的项目结束了也不撤人撤点，由项目部继续负担。“大锅饭”没有打破也无法打破，内部劳务市场没有形成也无法形成。这种情况给项目管理造成了无法排解的压力。
    （二）市场竞争的压力。改革开放以来，我国电力增长幅度一直在12%左右，连续12年装机容量达到1000多万千瓦。但随着国民经济和科学技术的发展，高科技产业和服务业比重逐年增长，电力单机容量逐步增大，水电比率逐年提高，施工队伍素质、施工机械化和自动化水平大幅度上升，因而施工项目，特别是火电项目“僧多粥少”的局面非但没有缓和，反而日趋严重，市场竞争更加激烈。在招标投标过程中，业主单位不仅要审核施工企业的资质条件和施工能力，更要考察项目管理的水平和实绩。一个项目，管理水平上不去，管理目标实现不了，不仅影响企业的实绩和效益，而且影响企业的市场信誉和竞争力。这种外在延伸的压力比内在经营的压力更为严重。
    （三）国际接轨的压力。去年年底，我国正式加入WTO，这就意味着外资项目和外国承包商将会进一步涌入我国市场，施工企业必将遇到来自世界范围的竞争与挑战。与此同时，国家外经贸部、外交部等六部委提出了《大力发展对外承包工程的意见》；国家电力公司要求“电力工程管理、施工企业管理要有一套符合国际惯例、具有国际一流的管理水平，国际一流的施工工艺水平，国际一流的机组移交水平，国际一流的经营机制和经营效益”。这样，施工企业既要实施“走出去”战略，在基建市场上参与国际分工和国际合作，弥补国内工程的不足，又要与国外承包商抢占国内市场，看好自家门口的“饭碗”。如此一来，电力施工项目管理就不得不学会与外商打交道，学会国际市场规则，学会与“狼”共舞，以适应全球化一体化的基建市场的竞争要求。形势发展又对施工项目管理增添了新的压力。
    三、电力施工项目管理的创新与发展
    江泽民同志指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺的不竭动力。”民族进步需要创新，项目管理作为一门科学，也要不断创新，也要走向现代化。
    （一）管理理念现代化。改革创新，思想先行。没有先进的理念就没有先进的管理。从施工项目管理实践来看，当前的重点，一要强化市场导向的管理理念。市场是基建的活动舞台，施工企业的生存与发展最终取决于市场竞争力和占有率。每一个施工企业、每一个施工项目部都无法超越市场之外，只有关注市场，研究市场，把握市场脉搏，尊重市场规律，不断开拓创新，才能使项目管理卓有成效，才能使企业立于不败之地。二要强化以人为本的管理理念。项目管理说到底是人的管理，人是项目管理的主体。项目计划、组织、协调、控制、创新，都要靠人来实现。没有人的现代化就没有项目管理的现代化。强化人的管理是项目管理的首要选择。三要强化先进科学的管理理念。项目管理是一门科学，项目管理对象（即项目）是由多种要素组成的复杂系统，项目管理必须要从系统的整体出发，运用科学的原理和方法，研究和处理好系统内部各要素、各系统之间的关系，以及系统内部与外界环境的关系。
    （二）管理组织现代化。一是优化组织模式。精简高效的组织机构是项目管理成功的关键。项目管理必须按照责权利相统一的原则，紧紧扣住项目特点，科学地组建项目管理组织，力求最简机构、最佳组合、最能应变。特别是那些小型工程，如输变电工程，工作量小，周期短，切忌“大而全”、“小而全”，更不能乱摊派、乱塞人。只有这样，才能适应基建市场招标方式和承包模式的变化与发展。二是优化管理者素质。随着社会经济和科学技术的迅猛发展，开发项目规模的日趋扩大，技术工艺复杂程度的不断提高，项目投资者对项目管理质量要求越来越高，因此不仅项目经理素质要提高，整个管理队伍素质都要提高；不仅项目经理要培训，整个管理队伍都要培训。没有管理队伍整体素质的提高，就没有项目管理综合水平的提高。三是优化激励机制。任何一个组织、任何一个项目管理都离不开激励机制。没有激励机制就没有活力。“大锅饭”是吃不出积极性、吃不出竞争力、吃不出经济效益的。项目部必须制定适用配套的管理制度，充分贯彻择优用人，多劳多得，奖优罚劣的市场化新机制。
    （三）管理技术现代化。一要大力推广新材料、新技术、新工艺、新工具，开展工艺革命，提高工艺质量水平。二要大力推广P3软件，并不断开发应用新的施工管理程序软件，运用现代信息技术，提高项目管理的科学水平。三要大力推广系统工程原理、网络计划技术、PDCA技术、质量变异分析方法等科学技术原理，加强项目进度、质量、安全、成本管理及人力资源、劳动工资、财务、物资、生活等配套管理。四要大力推广应用计算机信息网络（MIS系统），把项目工程的各项管理全部纳入到计算机管理中，改变人工手法和人海战术的老套套，以提高项目管理的科学性和时效性。
    （四）管理标准现代化。社会发展日新月异，市场规范不断更新。项目管理标准不能固守陈规，而要紧跟市场的节拍。当务之急是要贯彻两大规范：一是FIDIC条款（新版本）；二是ISO-9000系列质量保证和质量体系（2000版）。这两个文件是世界基建市场通行的管理规范。电力施工企业要立足国内，走向国外，赢得市场，就必须学习国际市场“游戏规则”，按照国际惯例办事，并把学习贯彻这两个规则与我国电力施工项目管理实际有机结合起来，制定并推广一套包括工作标准、管理标准、技术标准在内的标准管理体系，以管理规范标准化推动项目管理水平与国际市场接轨。
    四、电力施工项目管理的机制与环境
    电力施工项目管理水平的提高，不仅需要施工企业内部的改革与创新，而且需要创造有利的外部条件。内因和外因共同作用，才能结出丰硕之果。
    （一）改革项目经理管理机制。施工项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者，是施工项目的管理中心，在整个施工活动中具有举足轻重的作用。确立施工项目经理的资格，保证施工项目经理的素质，是搞好施工管理的关键。可是，我国现行的项目经理管理机制是由国家有关部门委托某个学校代为培训、代为发证。这种方式不但无法保证项目经理的质量，而且无法形成优胜劣汰的竞争机制，必须尽快加以改革。应当按照注册律师、注册会计师、注册造价师那样，实行全国统一标准、统一教材、统一考试、统一取证，统一审核，以此经过几年乃至十几年甚至更长时间的努力，逐步培养出一支高素质的项目经理队伍。这是基建领域完善市场机制，提高项目管理水平，加速与国际市场接轨的重要一环。
    （二）改革施工企业管理机制。首要的措施是：建立施工项目管理市场化运作机制。企业是企业，项目是项目，绝不能把计划经济模式套用于项目管理，也不能把企业的负担强加给项目部。建立内部劳务市场，推行竞争上岗和物资招标采购机制，为优化项目管理要素创造条件。建立现代企业制度，试行“三个分离”，提高企业管理的制度化、规范化、标准化和科学化水平，为施工项目作好管理上的坚强后盾。此外，还要分离社会职能，实行主辅分开，发展多种产业，加快保险统筹，改变企业办社会，包揽职工一切等种种弊端，以减轻自身的负担来减轻项目管理的压力。
    （三）改革基建市场管理机制。经过这几年的努力，我国基建市场基本确立了以项目法人负责制为中心的“五制”管理，招投标制、合同管理制、工程监理制得到了普遍的贯彻实施。但是，基建规范不尽合理、市场运作不够规范的现象仍然随处可见。诸如，在市场经济条件下，国家对施工企业仍然沿用过低的计划经济的利润率；预算定额没有充分考虑劳动力价格、施工科学管理、创建精品工程等成本增长因素。在工程招标中，有的业主搞暗箱操作，随意压价，缺乏公正和公平；有的工程施工，因投资不到位，业主不执行发承包《合同》，无故拖欠施工单位工程款，影响项目管理时效；有的工程投产几年了，竣工决算做不了，上亿元的工程款和质保金业主拖而不付，致使总包单位拖欠分包单位款项，物资供应单位拖欠制造厂家款项，形成多头“三角债”。这些都有必要进一步加以改革和规范。

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