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[摘 要] 东北电力第三工程公司在进入市场后遇到了巨大的困难,然而他们能正视现实,更新观念,通过树立企业形象,提高企业信誉,改善公共关系,发挥名牌效应等手段,逐步在市场上站稳了脚跟,8个月内承揽了9项工程。由此可见,摆在电建施工企业面前的路只有一条:提高竞争力,占领市场。<BR> [关键词] 电建施工企业 市场经济 工程项目<BR> 在长达半个世纪的历程中,东北电力第三工程公司先后建设了70余座不同规模的火电厂,其中包括我国目前单机容量最大的绥中发电厂2台80万ｋＷ机组。应该说功绩卓著。然而,就是这样一支电建老牌劲旅,自2000年后,随着在建工程的结束,新工程开发的失利,公司状况快速滑入低谷。千余人办理了退休、退养手续;千余人放假待岗;千余人与企业解除了劳动合同。机关干部连续2年没有奖金和加班工资,岗位工资从级差40元下调为25元,职工福利更是无从谈起。公司失去了凝聚力、向心力。<BR> 面对来自各方面的巨大压力,公司领导班子正视现实,审时度势,从更新思维观念,树立企业形象,提高企业信誉,改善公共关系,发挥名牌效应等多方面入手,从2002年初到11月,仅用8个月的时间,就承揽了9项工程。它们分别是辽宁葫芦岛市南票坑口电厂的土建工程;锦州第一热电厂的锅炉安装工程;阜新热电厂的建安工程;抚顺辽宁电厂的安装工程;沈阳铁西电厂及审计署办公楼等建筑工程;天津开发区热电厂的建安工程;甘肃连城电厂的建安工程;河南沁北电厂的安装工程;孟加拉国巴库电站的建安工程。施工总产值约为10亿元人民币。3年内,公司有活干,职工有班上,公司又重现了上下群情振奋,齐心合力,再创辉煌的喜人局面。<BR> 1 具体做法<BR> 1.1 正视现实,更新观念<BR>我们认识到随着数10年电建任务的完成,我国大部分地区发电能力已基本满足了国计民生的要求,一些地区甚至出现了剩余能力,东北地区较为明显。而施工企业的施工能力有了大踏步的增长和提高。这样就使得“僧多粥少”的矛盾越发突出。任务不足,能力过剩,竞争激烈是不可回避的问题,摆在电建施工企业面前的路只有一条:提高竞争力,占领市场。<BR> 1.2 宣传品牌,提高资质<BR>过硬的产品,知名的品牌,是企业宝贵的无形资产,要努力创造它,宣传它,以此扩大企业的可信度、知名度。我们采取的策略:一是所有的荣誉称号都尽全力争取得到。工程质量方面,我们获得了建筑和安装2个“鲁班奖”;工程管理方面,我们一批同志获得了项目经理资格证书,有的还获得了“全国优秀项目经理”证书;企业资质方面,我们是国家建设部核定的“一级施工企业”,2001年年底完成了ＩＳＯ9001:2000版的转换认证工作,2002年上半年又顺利通过了ＩＳＯ14001环境管理体系和18000职业安全健康管理体系认证;近年来所有的施工项目分别被评为省、市、部、局和国家级优质工程;精神文明建设方面,我们是省级先进单位。对于这些荣誉,我们利用《东电三公司报》、《东电三公司画册》、《东电三公司志》,对外投标文件,各种报刊广为宣传,起到了提高信誉、扩大知名度的作用。<BR> 1.3 管理先进,接轨国际<BR>一个现代化的企业,在培养高素质人才的同时,必须加强硬件设施建设。2002年,我公司在资金紧张的状况下,投入60余万元购置微机等设备,现在已经实现了所有机关干部人手1台微机,达到了“无纸化”办公条件。在各项目经理部,公司组织集中培训,专业指导,大力推行“Ｐ3工程管理软件”,使工程管理水平实现了质的飞跃。对各项目经理部,公司除按合同收缴利润外,加强了日常的工作指导和监管力度。对各项目部每季度巡回检查1次,发现问题及时整改,组织他们开展两个文明建设评比竞赛活动。<BR> 1.4 注重形象,提升品位<BR>公司在抓好工程,抓好管理的前提下,下力气抓了形象建设。例如对办公楼、招待所、会议室、接待室进行了装修,对办公桌椅、机关干部胸卡统一配置和制作,对办公环境、居住环境进行了美化和绿化,对所有的招、投标文件要求整齐划一,印制精美,对公司用车进行了维修和更新,对职工文化体育活动场所加强了管理和投入。公司办公楼设置了大型荧屏显示器和大型宣传板,公司重大事项通过屏幕显示器随时予以公告。形象工程建设为提高公司在市场经济中的竞争力起到了很好的作用。锦州市委书记在视察我公司时,对公司形象给予高度评价,认为一个施工企业有如此现代化的企业形象,非常难得,是锦州市的标杆企业。当即推荐将锦州热电厂扩建任务交给东电三公司。<BR> 1.5 信守承诺,取信业主<BR>公司遵循“干一个工程,树一座丰碑,交一方朋友,留一方信誉”的原则,只要投标文件承诺的内容,再大的困难也要克服。例如天津开发区热电厂工程,5月28日中标,6月3日进队伍,年底即要求达到发电送汽的施工目标。按常规这几乎是不可想象的,但我们既然承诺了业主对工期的要求,就要无条件兑现。公司从各项目部调集精兵强将进驻现场,边临建边施工,昼夜大干,业主非常满意,决定给三公司新增工作量款4000余万元。对于已经移交生产的机组,只要业主求援,我们本着少谈条件,优质服务的精神,取得业主好评。这样做,有利于新工程业主在招标前走访老业主时,客观、公正地评价我公司。<BR> 1.6 开阔视野,拓展领域<BR>基于国内电建能力过剩的态势,我们采取调整观念,开阔视野,拓展领域的工作思路,把眼睛盯向国际电建市场和国内电力以外建筑行业,取得了很好的效果。如今年中标的孟加拉巴库电站建安工程,总产值折合人民币3亿元,占新开发工程总产值的1/3;又如锦州热电工程,天津热电工程以及沈阳审计署大楼等工程。<BR> 1.7 公共关系,以诚为本<BR>现在有人形象地说:“找市长不如找市场,找市场就是找朋友”。这句话的涵义,我理解就是市场经济需要良好的公共关系。有人认为搞好关系,就要请客送礼,就要搞物质交易,其实也不尽然。我认为保持良好的公共关系,关键是持久坚持,以诚相待,切忌功利主义,即所谓“现用现交”。要保持联系,善于沟通,要利用多种机会访朋会友,畅谈情义,这种关系要历届领导班子传递下去,把良好的公共形象和人际关系留给对方。<BR> 2 思考和建议<BR>我们采取上述办法,经过不懈努力,取得了一些成绩。在高兴之余,冷静之后,我对电建施工企业目前的状况和前景以及应对措施进行了认真思考,针对一些急需解决的问题,提出如下个人意见:<BR> 2.1 电建市场竞争过渡所引起的相关问题,如业主不合理压价、不合理工期、少数人操作、腐败频发等应由政府出面解决,起到“公证处”的作用。具体方法:政府应设立一个部门,由若干专家组成,专职负责审核各工程业主的招标文件并参加大型工程招标的全过程,以逐步达到公平竞争的目的。<BR> 2.2 施工能力过剩问题,要考虑到我们的国情和职工的承受能力,首先是有计划地向发供电企业转移一部分。这些企业也有困难,但承受能力比施工企业好得多。这项工作要采取组织手段,甚至指令性措施,否则难以落实。其次是在竞争中自然淘汰一批施工企业,这是不以人的意志为转移的客观规律。<BR> 2.3 要组建电建施工企业管理协会,具有实体性、权威性。<BR>这个企业协会目前看以各大区为宜,逐渐发展成全国性的企业组织。其目的是研究、制定有关章程,更主要的是联合起来进行投标,共同抵制无序竞争,不公平竞争,以此降低和减少电建施工企业竞争过度给自身造成的伤害。<BR> 2.4 新的电力体制改革,将把施工企业真正推向市场,与原电力主管部门脱钩,归属地方政府领导,组建股份制公司。目前普遍感到难以解决的问题有: <BR> (1)不良资产的处理,特别是不动产,主要指永久性建筑。我公司在锦州市就有4处职工住宅基地,每年维护管理费用高达100万元。建议在改制前由原主管局、企业共同做协调工作,请求划归地方政府,实行物业管理,与企业彻底脱钩。<BR> (2)退休职工划归社区管理,企业按政策只负责上缴养老统筹基金。退养职工从本质上讲是在职人员,难以剥离。原主管局应考虑施工企业困境和从关怀老职工的角度出发,筹集一部分资金,一次性拨付给新企业用以补贴,并采取积极政策,为退养人员办理正式退休手续,有些退养干部可按工人手续提前办理退休。<BR> (3)债务问题。有些历史形成的债务,新改制企业无力承担。因此在改制前要由审计部门牵头,把债权、债务问题核实清楚,明确政策,建议将死帐、呆帐予以核销。<BR> (4)由于施工企业具有流动性、艰苦性、收入不稳定性等特点,对技术骨干和知识分子相对缺乏吸引力。为防止人才外流,目前可行的办法是提高工资和福利待遇。当然思想政治工作也是不可缺少的。<BR> (5)不同层次人员的入股资金额度和受益率是改制企业职工十分敏感的话题。我认为新的上级主管部门应有一个原则性规定,企业再结合实际经职代会制定实施细则。在操作过程中,一定要注重职工在心理上、经济上的承受能力。 |
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