让培训铭刻在销售员脑中

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评估销售培训讲员时，销售经理通常不会把教室布置技术作为一个重要条件。但在为东芝（Toshiba）等公司举办过培训的Tom McDonald（麦克唐纳）看来，教室布置技术却是其培训工作不可或缺的部分。

    每次企业培训开课前，麦克唐纳总要花一个小时重新摆设室内家俱。他把讲台或屏幕前整整齐齐排好的桌椅打乱，然后把椅子重新摆设，摆成七、八个人一组的小圈子。销售人员一走进他的教室，就立刻被吸引住了。

    麦克唐纳说道：“立时他们就看到了某种他们从未见过的东西。我想把他们的兴趣调动起来。他们开始会问：‘这是在干吗？’而不会只是翻看报纸，坐等上课开始。他们开始和自己感到陌生的人坐在一起，而且很快就彼此握手问候。”

让培训富有意义

    谈到销售培训，安排桌椅的方式里面大有文章。多数企业管理培训项目肯定都需要改造。麦克唐纳估计，学员在培训课上所学到的知识只有一成能用到实际工作上。考虑到培训所耗费的巨大资源，这一比例就更显得触目惊心了。

    为什么礼仪培训只能带来一成的回报？是培训项目本身有问题，还是由于受训销售代表在上课期间频频溜出去查电子邮件的缘故？有一点可以肯定，无论所花的费用多高，chengren学习都不能勉强。再者，销售代表不会对空洞浮华、几无效果的培训感兴趣。

    如何开展有意义的培训，是一个难以逾越的挑战。提供适当培训的简捷方式是，应该用最适合chengren的方法，将合适的内容传输给chengren学员。在学习上，chengren（尤其是销售人员）和儿童之间的最大差异，是chengren把本身极富价值的经验带入课堂和研讨会。好的销售培训能把这种经验利用起来，点化为一种教学工具，把分享故事纳入教学内容。

    The Adult Learner：A Neglected Species（被忽略的群落：chengren学习者）一书的作者Malcolm Knowles（诺尔斯）的观点得到了当今很多高级销售培训讲师的认同。诺尔斯的两个观点对培训讲师和经理人富有价值。第一，chengren在感到自身不足，需要通过学习以提高绩效时，最愿意去学习；第二，chengren学员比儿童具有更为丰富的阅历。

    换言之，chengren参与学习是因为他们觉得有必要去学习。他们都拥有丰富的经验，知道怎样做行得通，怎样做行不通。经理人如想严格评审培训课程，可把这两个原则作为衡量尺度，查出培训前、培训期间及培训后哪些方面需要改进。

前期准备

    朗讯科技公司（Lucent Technologies）过去常把销售代表参加系列培训课作为销售培训的一部分，并以此作为职业资格评定的标准。而Bell Atlantic Mobile（编者译：贝尔大西洋移动通信公司）的销售总监Frank Noviello（诺伟珞）认为，这种方式未必考虑到销售代表亟需培训哪些方面。

    朗讯公司的高层后来决定，要让每位管理人员和2400名网络系统销售人员都制定自己的个人发展计划。他们认为公司要评估销售代表能力，最彻底的方式是采用电话访谈形式。

    这一做法听似很残酷，但最后朗讯公司对每个销售人员在整个销售组织中的定位一目了然，这正是他们所期待的结果。通过电话访谈得出结果后，朗讯公司的管理层会同每位业务员商谈，并一起制定出他们的个人发展计划、所要参加的培训、培训外发展计划、推荐书目和网址等等。

crglsy2008

多谢楼主分享，来学习一下。