本站与中国电力报合作活动调查讨论之二：电力施工企业如何抓好工程造价的控制

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寻找适合的基建设备生产厂家而不是代理商或者中间商是一个降低成本很有效地方法，因为大部分利润都在销售者而不是生产者手中。

godjiang

一、投资决策阶段
     本阶段主要取决于领导的经验与战略眼光，相关职能部门所能起的作用相对有限，但工程造价部可以配合财务部或前期筹建部等相关部门尽可能准确地计算出包含土地成本、前期规费、工程造价、资金成本及管理费用(含建设单位管理费、设计费、监理费等)等可能发生的工程建设项目全过程费用，做好项目经济评价，主动发挥“经济参谋”的作用，让决策层事先了解完成该项目需策划的资金规模、估算投入、产出、经济效益，为决策层做好正确的投资决策服务。
二、设计阶段
     在项目作出投资决策后，控制造价的关键在于设计，这也是工程造价控制的重点。
     据有关资料分析，设计费一般占建设工程全寿命费用的1％左右，但对工程造价的影响度占?5％以上。目前的实际情况是：设计单位及个人对工程质量负有明确而重大的责任。而设计保守(在功能不影响的前提下)，既可减少工作量，又避免被迫究其责任。
     因此较易产生设计保守从而造成了投资浪费的情况。
     建议可采用限额设计。与设计单位签订限额设计责任书。
     工程造价部具体工作：
     ①由工程造价部短时间内对每个设计方案作出经济估算及评价，在此基础上理推选最佳的设计方案。
     ②确定设计方案后，由造价部根据相关资料(之前我们将尽可能地收集当地的造价相关资料，如以前曾做过的同类项目的经济指标)，提出合理的限额设计指标，供公司与设计单位确定设计限额时参考。
     ③工程造价部参与图纸会审的工作。并对不影响功能而降低造价的，提出合理化建议
     ④同时由于种种原因，还存在着边设计边施工的现象，甚至施工因质量较毛糙，从而导致设计更改、联系单较多，造成工程造价人为失控的现象，工程造价部全过程针对性地加以监控。
三、建设项目发包阶段
     可能会出现的情况：
所选单位并非真正的最低报价单位或选中报价低于成本价而希望今后在施工过程中通过各种手段、方法取得弥补的单位。(容易引起扯皮而影响工期及造价失控)
     2、招投标文件、合同文件等不够严密、明确，在今后结算时造成扯皮或给施工单位钻孔子。
     工程造价部的工作重点：
     ①参与施工招、投标文件的编制及招投标的组织管理。
     ②编制合适的施工预算标底(或工程量清单)。
     ③详细分析各投标单位的投标书。详细列出各投标书中存在的明显低于市场价、漏项或标书中不明确内容。在询标时明确优惠条件及今后结算口径，并详细了解投标单位漏项及明显低于市场价项目的弥补方式或消化途径(否则，可能成为造价控制的隐患)。在此基础上荐真正低价并可行的中标单位。
     上述工作本应由招标时的评标专家组评审完成，但目前的专家组均未能真正发挥其评审作用，且通常在如此短时间内对每个投标报价作出正确合理的评价也不现实。这也是如浙江绿城等较成熟的房产公司实行自主招标、评标的一个重要原因。
     ④参与招标答疑时尽可能明确今后可能采取的一些控制措施，如甲供材料、分包项目及相应的经济责任，减少索赔隐患。
     ⑤参与合同谈判与施工合同经济条款的起草，避免由于合同未明确或不严密等原因而造成造价失控或扯皮现象。
四、施工阶段
     可能会出现的情况：
  1、设计变更偏多，一般而言变更越多
  2、无价材料价格签证偏高，依据不明造价越不易控制。
  3、隐蔽工程验收不到位，甚至存在弄虚作假现象。
  4、监理单位监管不力，甚至与施工方共同作弊。
  5、联系单的签证存在不明确、内容界限超合同、甚至不真实的情况。
     工程造价部的工作重点：与实际有较大差距、
     ①从造价角度帮助承发包双方进行施工组织总设计的合理优化，选择技术上可行、经济上合理的施工方案进行施工。
     ②当施工过程中出现各种变化，如地质条件的变化、材料的代换、工程量的增减、设计的变更等，造价工程师应根据实际发生的变化，充分深入施工现场，争取第一手资料(隐蔽工程资料、实际施工记录等)，包括联系单上的签署意见，为日后的索赔处理、结算决算提供依据。(建议：造价部对所有联系单进行经济分析并签署意见(并附相关计算稿)。公司管理层应明确未经造价人员签署意见前，项目经理不得签署肯定意见。)
     ③参与无价材料的市场考察，并提出建议供项目部或公司参考
     ④为业主制定合理的资金使用计划。既要保证工程建设有足够的资金，不致因资金不足或资金提供不及时而影响工程建设进度；又要做到尽可能不占用过多的资金，减少利息支出，降低资金筹措的难度。
     ⑤为业主做好承包商月报资料的复核。既能使承包商正常开展工作，又要防止工程款付过头。
五、竣工结算阶段
     结算阶段主要工作是数据的汇总和确认。
     工程造价部的工作重点：
     ①好工程造价结算审核，施工结算编制工作。
     ②好建设项目后评估工作，在竣工结算审核的基础上，将项目的有关造价资料及分析结果汇总并建立数据库，为后续工程提供参考。也可作为公司考核项目部绩效的依据。会同项目各部门总结并找出本项目工程造价控制过程中存在的经验、教训，提出今后工作中的改进方案。便于今后加强管理。
     工程造价全过程的确定与控制工作，于造价咨询行业是一种探索，于我们执业者是个挑战，只要大家齐心协力，做到心底无私，一定能把工程造价控制得恰到好处。

caoqian1983

这个是如今的发展趋势。用最少的钱造最好的工程。
各行各业都是如此，大家要一起发展新科技，提高生产力。推广好的技术。

xdy2007

成本无非就是人机料，现在别说沿海，就是西部偏远省份力工都得80元/日，机械更不用说了，外协队伍吵着涨价，业主不断压价，夹在中间，我们的生存环境日趋恶化。说句心里话，只有联合起来成立大型电建企业，才能在合同签订过程中提高话语权。另外只能期待国家从法制角度严格规范招投标市场，杜绝随意压价。

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保证工程质量是首要的，然后自己内部抓管理，降成本，再有就是合理的要求赶工增加的各种费用

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提升技术创新,加强自身管理.疏通与电力企业的关系!

云公子

大环境使然，大环境没有总体改变的话，任电力施工企业如何努力都是白搭

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精细化管理，各方面都要协调好

czg123

一、首先加强合同管理
　　在签订工程施工合同时，要全面而充分地考虑可能发生的分歧和费用索赔问题，对每项合同条款要透彻理解，避免以后在结算时，因对合同条款不明确而产生纠纷和不应有的赔偿。
二、加强施工过程的全程控制
1.增强施工技术管理人员的经济意识
(1)控制材料用量，合理确定材料价格。在工程造价的控制中材料价格的控制是主要的，材料费在工程中往往占有很大的比重，一般占预算费用的70％，占直接费的80％左右。因此必须在施工阶段严格按照合同中的材料用量控制，合理确定材料价格，从而有效地控制工程造价。
(2)严把变更关。严禁通过设计变更提高设计标准，实行“分级控制、限额签证”的制度。在施工过程中，要按图施工，严格控制变更洽商、材料代用、现场签证、额外用工及各种预算外费用，对必要的变更，应做到先算账，后花钱，变更一旦发生就及时计算因工作量变更而发生增减的费用，随时掌握项目费用额度。
三、抓好分包与材料采购
在充分利用自己人的基础上尽量实行切块分包，并实行最低价中标；含材料分包的好处是可以不开发票省下税金。

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非财务手段降低工程成本的途径

2003年以钢材、水泥大幅涨价为标志的物价攀升，使建筑行业进入了微利时代。使建筑企业要在建筑材料日益上涨和同业竞争不断加剧的环境下得以生存和发展，关键在于狠抓内部管理，将工程项目的每一个成本环节降低到最合理的标准。笔者认为，降低和控制项目工程成本的环节包括事前计划，事中控制和事后分析。管理层、施工人员必须具有成本意识，只有全员参与控制成本，才能实现降低工程成本。

一、事前计划

建筑合同签订以后，项目进入紧张的施工准备阶段，做好前期准备工作是成本控制的关键。这些准备工作包括选定先进的施工方案、选好具有质量保证和良好口碑的材料供应商、根据工程预算制定项目成本计划。

1、制定先进可行的施工方案，拟定技术组织措施

施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙，做到控制成本人人有责任、事事有人管。

2、组织签订合理的分包合同与材料合同

通过公开招标投标的方式分包部分合同及选择材料商，选定分包单位后；由企业领导层组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目工程部一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。分包合同的招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。

3、做好项目成本计划

成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

二、事中实施控制

在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对材料费用的控制，人工消耗的控制和现场管理费用的控制等内容。

1、降低材料成本

(1)推行三级收料及限额领料。

在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70％左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料；按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。

推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。

通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的”缺斤短两”的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

(2)组织材料合理进出场。

一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

2、节约现场管理费

施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，收益是根据项目施工任务的大水而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。

建筑工程生产工期长，少则几个月，多者三五年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

三、事后分析总结

事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期一事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1、根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

2、及时进行竣工总成本结算

工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。