资产并购重组是短期内快速提升企业盈利能力的一种途径
资产并购重组是短期内快速提升企业盈利能力的一种途径根据电力体制改革在各环节引入竞争的总体精神，电网企业进一步实施主辅分离已经提上电力改革深化的日程表，电监会明确要求积极推进电网企业“三产”及“多经”的剥离工作；同时政府明确做出“厂网分开、主辅分离的重组完成以后，允许发电和电网企业通过资本市场上市融资，进一步实施股份制改造”的要求。相信随着改革的深入进行，电网企业为了提高经营效率而进行的资产重组和资本运作也将不日浮出水面。而目前两大电网公司内部庞大的非主业资产则提供了资产重组并购的基础。
转变观念,积极开拓新的市场,不断开展开源和节流活动,切实有效降低成本才能度过难关
我认为赢利不外乎开源和节流两个方面；
; N. Q4 g( z+ S1 K* ]开源：当然是开拓市场。国内市场已经僧多肉少，竞争压力过大，拿到项目往往已经没有利润空间，可以考虑适当开拓国外市场，从贫穷国家开始，逐步拓宽市场。过程中，需要不断的积累，包括管理人才、设计院、施工队伍、供货商团队和各国家感情等。
! z) T3 _/ U2 k; P* S节流：当然是减少内部消耗。仅就我能了解到的举例：1、加强现场设备管控，减少不必要的丢失、损坏；2、寻找与当地官员关系好的代理，办理免税和清关；3、加强合同招投标管理，不能仅从价格高低选取，要充分考虑该供货商的生产能力和产品性能，不要因小失大；4、加强供货商管理，争取所有供货商均能如期高质量完成设备生产；5、加强现场施工管控，合理安排施工计划；不再一一列举。
做法是加强管理,引进人才,提高劳动生产率.........
但国有企业体制决定了要做好这些事情比较难.
1、做好品牌和实力推广
2、做好内部管理控制，做到有效节流，合理成本支出
3、做好市场客户服务，争取总承包和回头率
电建企业多为老企业，盈利能力差归根结底还是因为人员配置老化臃肿、市场开拓能力不强等管理方面。其实老牌企业的经验和技术还是相当有优势的，若能改革体制勇于创新，发挥电建企业自身优势，使之更适应于市场发展，相信短期内盈利能力定会大大增强。
推广是很重要，不过还得靠强大的实力和良好的管理，例如财政、人力资源方面的。
电建国内的市场没有了，最好转入国际市场，尤其是第三世界国家
现在在电建行业中，点检定修系统已经得到了较大的普及，所以接下去的提高与发展我觉得应该着力于点检仪的发展上面。